Russian Chemical Community
 
Пользовательский поиск
   главная
  предприятия
  марки сплавов
  соединения
  синтезы
  объявления
  ► информация
  рефераты
  архив
  актуально
А  Б  В  Г  Д  Е  Ж  З  И  К  Л  М  Н  О  П  Р  С  Т  У  Ф  Х  Ц  Ч  Ш  Щ  Э  Ю  Я  

Основы социального управления

   Поделиться ссылкой :    LiveJournal Facebook Я.ру ВКонтакте Twitter Одноклассники Мой Мир FriendFeed Мой Круг

Глава 12. Сущность, содержание, структурные элементы системы

Напомним, что система — это множество взаимодействующих элементов, находящихся в отношениях и связях, составляющих целостное образование.

В философии системность рассматривается как атрибутное свойство материи, как принцип диалектического материализма. Еще Аристотель писал о том, что рука, отделенная от тела, уже не рука. А Гегель образно выразился: части бывают только у трупа, а организм имеет новое качество: он живет.

Системные свойства социальной материи, социальных организаций изучаются в рамках системного подхода, который выполняет теоретическую и методологическую функцию познания и преобразования сложных социальных систем. Слово “система” — греческого происхождения (systema), означающее составленное из частей, соединение. Системы делятся на естественные и искусственные. К первым относятся природные, ко вторым — социальные, созданные человеком.

Все, что не входит в систему и воздействует на нее или на что воздействует сама система, называется ее внешней средой.

В зависимости от степени взаимодействия с внешней средой различаются открытые и закрытые системы. По степени сложности системы делятся на большие и сложные. К сложным системам относятся те из них, которые построены для решения многоцелевых задач.

Системы состоят из подсистем, каждая из которых может быть рассмотрена как в отдельности, так и в их неразрывной целостности. Совершенно очевидно, что в социальных системах поддержание их целостности и качественной определенности осуществляется на уровне не только саморегулирования, но и целенаправленного воздействия. Поэтому каждая социальная система состоит из двух самостоятельных, но взаимосвязанных подсистем: управляемой и управляющей. К управляемой подсистеме относятся все элементы, обеспечивающие непосредственный процесс создания материальных и духовных благ или оказания услуг. К управляющей подсистеме относятся все элементы, обеспечивающие процесс целенаправленного воздействия. Важнейшим элементом управляющей системы является организационная структура управления.

Каждая из названных подсистем имеет свои особенности. При этом, говоря о системе и совокупности ее элементов, следует обратить внимание на то, что в самой социальной системе и в ее крупных частях (управляемой и управляющей подсистемах) ясно просматриваются однородные группы элементов, образующих своеобразные системы меньшего уровня: техническую, технологическую, организационную, экономическую и социальную.

Техническая система представляет собой пропорциональное сочетание отдельных технических средств из множества отдельных видов различного оборудования. Например, в социально-экономических системах она выражает производственные мощности предприятия, организации, отрасли, с помощью которых люди в процессе материального производства способны производить продукцию заданного качества в определенном количестве.

Технологическая система основана на делении деятельности, материального и духовного производства на стадии и процессы. Элементами технологической системы являются предметы труда, отдельные операции и процедуры. Данная система представляет собой набор правил и норм, определяющих последовательность операций в процессе материального или духовного производства и управления ими.

Организационная система с помощью разработки и структуры управления, соответствующих положений и инструкций позволяет рационально использовать технические средства, предметы труда, информацию, площади и трудовые ресурсы.

Экономическая система представляет собой единство хозяйственных и финансовых процессов и связей.

Социальная система является совокупностью социальных отношений, образуемых в результате совместной деятельности людей и социальных групп.

Все системы — техническая, технологическая, организационная, экономическая и социальная — взаимосвязаны. В своем единстве они составляют целостный организм. При этом техническая, технологическая и организационная системы в совокупности обеспечивают и характеризуют организационно-техническую сторону управления, а экономическая и социальная — социально-экономическую.

Связь между управляющей и управляемой системами осуществляется с помощью информации, которая служит основой для выработки управленческих воздействий и решений, поступающих из управляющей системы в управляемую для исполнения.

Каждая социальная система самоуправляема. В то же время в процессе управления она испытывает внешние воздействия. Внешние и внутренние воздействия в любой системе тесно связаны между собой и взаимно обусловливаются: чем значительнее одно, тем меньше роль другого.

Деятельность и развитие системы в целом подчинены глобальной цели, а ее элементы и подсистемы имеют локальные задачи, решению которых подчинено их существование. Функционирование таких систем и управление ими являются не только процессом сохранения их целостности и определенности, но и процессом перевода в новое качественное состояние.

Характерными чертами научного социального управления являются: познание и сознательное использование общественных законов, закономерностей управления, обеспечение системности и непрерывности процесса управленческих воздействий, моделирование управляемых объектов и субъектов управления с учетом количественных и качественных измерений как объектов, так и субъектов управления.

Таким образом, теория социального управления устанавливает законы и закономерности, принципы развития социальных процессов и явлений, а также построения самих управленческих систем. При этом необходимо учитывать принцип самоорганизации социальных систем. Для процессов самоорганизации в пространстве и времени необходимы следующие условия: 1) относительная открытость системы, которая предполагает наличие определенных потоков в нее и из нее (ресурсов и энергии, капитала, товаров, человеческих ресурсов в их связи с другими социумами и т. д.); 2) нелинейность закона взаимодействия различных частей социальной системы; 3) наличие элемента случайности (например, случайности природного происхождения, случайности в научно-технических изобретениях и последствиях их применения и т. д.); 4) определенность диапазона системных параметров, которые играют важную роль в качественном поведении социальной системы, так называемых управляющих параметров. При этом если управляющие параметры имеют критические точки, за которыми поведение системы коренным образом меняется и возникают новые разновидности решений, то такие управляющие параметры называют бифуркационными. Управляющими (бифуркационными) параметрами макроэкономического уровня могут быть коэффициенты эффективности взаимодействия производства, какие-либо интегрированные характеристики (например, валовой национальный продукт) и т. д. На микроуровне это могут быть различные характеристики социального взаимодействия.

Идея самоорганизации никоим образом не противоречит идее управления, поскольку качество, путь и результат самоорганизующего поведения будет каждый раз иным, если изменяется хотя бы одно из перечисленных выше условий. Управляющим субъектом при этом может выступать руководящая часть общества (организационно-управленческая верхушка), осуществляющая главное управляющее воздействие через правовые нормы (законы) и регулирование различных “потоков” социальной информации. Одно несомненно, что взаимосвязь двух элементов сложной социальной системы — его объекта и субъекта — главный вопрос управления, создания и совершенствования его системы.

Различают следующие подходы к изучению проблем социального управления:

— конкретно-исторический, который предполагает изучение отношений социального управления как процессов, находящихся в состоянии развития и изменения под влиянием действующих на них факторов;

— комплексный, который предполагает при изучении отношений управления взаимосвязь экономического, правового, социально-психологического и других подходов к анализу отношений управления;

— аспектный, позволяющий исследовать одну из сторон отношений управления, одно из свойств, проявляющихся через связи с тем видом отношений, который специально исследуется какой-либо социальной наукой (философией, политэкономией, социологией, психологией и т. д.);

— системный, позволяющий рассматривать и управляемую, и управляющую подсистемы как целостный комплекс взаимосвязанных, объединенных общей целью элементов, выявить свойства системы, ее внутренние и внешние связи.

Состояние управленческих отношений, целостность сложной социальной системы прежде всего зависят от сбалансированности двух его подсистем: объекта и субъекта социального управления.

Кризис управления, в первую очередь, объясняется все усугубляющимся противоречием между объектом и субъектом управления.

Объектом управления выступают общественные отношения, общественные процессы, социальные организации, социальные ресурсы и сам человек, неизбежно вступающий в социальные отношения, участвующий в общественных процессах и социальных организациях, в реализации ресурсов. Субъекту управления необходимо осознать и адекватно выразить в научной форме все то, что происходит в объекте управления, на изменение которого и направлены его усилия.

Следует подчеркнуть, что в центре такого воздействия находятся не люди, как принято считать, а отношения, которые пребывают в постоянном изменении, где происходят различные события и явления во времени и пространстве. Они характеризуются определенной последовательностью, имеют причины возникновения, этапы развития. Связи между событиями и явлениями могут быть устойчивыми и неустойчивыми, закономерными и случайными. Следует подчеркнуть, что в тех случаях, когда связь между ними выражает определенную тенденцию сохранения или изменения в положении людей в обществе, в их образе жизни, тенденции характеризуются значительной протяженностью во времени, последовательностью этапов, статистической устойчивостью, в этих условиях она может быть охарактеризована как общественный процесс. Именно процессы и являются главным объектом социального управления, воздействие на которые в соответствии с их внутренней логикой развития приводит к изменению поведения людей, которые включены в общественные отношения.

Классификация общественных процессов имеет разные основания.

1. По формам общественной жизни (экономическая, социальная, политическая, духовно-культурная, личностная).

2. По общественному содержанию, хотя некоторые из них непосредственно могут быть вызваны техническими, биологическими, климатическими аномалиями, например, техногенные взрывы, экологические изменения, эпидемии различных заболеваний, землетрясения и т. п.

3. По характеру: массовый, системный или эпизодический (например, нововведение, эксперимент либо получает всеобщее распространение, либо имеет эпизодический характер).

4. По уровню участия людей в решении общественных вопросов: по активности социальные процессы могут быть классифицированы как низкий, средний, высокий.

5. В зависимости от направленности на укрепление и прогрессивное развитие общественных связей (конструктивные) или на расшатывание и развал (деструктивные, антисоциальные).

6. В зависимости от социальной ситуации различаются по своему характеру, содержанию и длительности.

7. По уровню организации общества разделяются на: внутренние и внешние (внутриличностные, внутригрупповые и межгрупповые, межобщественные, охватывающие все общество).

Вторым компонентом объекта управления являются ресурсы. Понятие ресурсы имеет два значения: (1) запасы, средства, используемые при необходимости; (2) предельное значение какого-то средства (например, суточный запас времени — 24 часа).

Понятию ресурсы близко по своему значению понятие резервы. Иногда они употребляются как синонимы. Резервы (лат. reservere — сберечь, сохранить): (1) источник, откуда черпаются новые силы, средства; (2) запас чего-либо на случай необходимости; (3) возможные средства, еще не использованные. К этим понятиям тесно примыкает понятие потенциал (лат. potentia — сила) — совокупность всех средств, запасов, источников, которые могут быть использованы в случае необходимости с какой-либо целью.

Социальные ресурсы можно определить как запасы творческой энергии личности (социальные, познавательные, деятельностные), социальной организации и общества в целом — содружества людей, организаций, институтов, социальных групп. Эти запасы человеческой энергии огромны, некоторые ученые сравнивают их с энергией атомного ядра. Одной из самых актуальных сегодня является проблема “распаковки” этого огромного потенциала, раскрытия творческих возможностей человека, социальных организаций и направления этих источников прогресса в созидательное русло.

Перед управлением стоит проблема найти механизмы более полного использования социальных ресурсов. С этой целью их необходимо разделить на (1) мотивационные, (2) интеллектуальные, (3) информационные, (4) коммуникативные, (5) социально-психологические, (6) соревновательные, (7) демографические, (8) социально-экологические, (9) деятельностные, (10) инновационные, (11) стратегические, (12) кадровые, (13) организационные, (14) управленческие, (15) научные.

Социальные ресурсы составляют ядро всей системы ресурсов, не распаковав которые невозможно получить эффективные результаты от реализации любых видов ресурсов — материальных, хозяйственных, природных и т. д.

Социальные ресурсы имеют ряд особенностей, что принципиально отличает их, например, от природных. Во-первых, природные ресурсы исчерпаемы, а социальные практически нет. Так, управленческие, организационные, научные ресурсы могут существовать как угодно долго, независимо от того, используем мы их или нет. Во-вторых, это не только частично, но и целиком возобновляемые ресурсы. В процессе своего использования они имеют тенденцию не к уничтожению, а к увеличению. В-третьих, если природные ресурсы можно хранить продолжительное время, то социальные начинают деградировать и обесцениваться в результате своей невостребованности. В-четвертых, в отношении социальных ресурсов критерии “достаточности — недостаточности” являются более сложными и пока не до конца разработаны. В-пятых, они обладают не только большим многообразием, но и взаимозаменяемостью.

Необходимо признать, что все объекты управленческих воздействий в той или иной мере являются и их субъектами. Это, например, относится к социальным организациям, которые создаются, проектируются в процессе управленческого труда, но, возникнув, оказывают огромное обратное влияние на развитие общественных процессов, реализацию многочисленных ресурсов общества.

И особое значение имеет изучение человека как субъекта управления, хотя он в определенной мере является и объектом управленческого воздействия, потому что объектом управления выступают люди, социальные организации.

Очень важно подчеркнуть, что личность — не только продукт общественных отношений, она не только осваивает нормы и ценности социального окружения в процессе социализации, но, во-первых, реализует себя каждый раз в специфической форме в зависимости от своего творческого потенциала, во-вторых, испытывая социальное влияние и раскрывая свои жизненные силы, формируя волю, убеждения, свой внутренний мир в установках, в поведении, личность оказывает обратное влияние на социальное пространство, преобразуя его в соответствии с вырабатываемыми ценностями.

Одностороннее рассмотрение обусловленности человека объективными обстоятельствами по сей день нередко выглядит как “запрограммированность” человека бытием, почти не оставляющая места для свободного саморазвития, самореализации личностного потенциала.

Обычно, оперируя понятием личность, не рассматривают такие характеристики, как темперамент, индивидуальность, характер, эмоциональные черты, природные задатки и врожденные свойства, на основе которых формируются способности личности, ее ценностные ориентации, являющиеся тем механизмом самозащиты личности от разрушающих воздействий социального пространства, влияние которых постоянно возрастает.

Сегодня проблема в том, чтобы научиться измерять разность творческих потенциалов личностей, своевременно выявлять разнонаправленность творческой одаренности людей с детства и создавать условия (социальные и личностные) для наиболее полной их реализации на благо общества, в том числе в сфере управления. В этом — залог успешного решения возникающих накануне XXI века глобальных проблем.

Огромный потенциал творчески одаренных людей, тем более талантливых, может и должен быть поставлен на службу обществу, управлению его общественными силами. Для этого необходимы иные философия и культура человеческого сообщества: одаренность, талантливость не заменимы нигде — ни в науке, ни в искусстве, ни в управленческой деятельности. Они общенациональное достояние. А потому поддержка одаренных, творчески богатых людей — дело всего общества, его политики, проектов и программ поддержки. Принцип существования современного общества, желающего выжить и обеспечить себе источники развития, — предоставление всем личностям социально равных условий на старте для самореализации, возможность богатого жизненного выбора, профессионально-управленческого в том числе, способствование самореализации в различных ролях и функциях. При таких условиях самые достойные, несомненно, займут предназначенное им место в жизни, наиболее талантливые и одаренные станут признанными лидерами, в том числе и управления. Поэтому необходимы колледжи, лицеи, специальные управленческие и научные школы для одаренных людей. Но доступ в них должен быть социально всеобщим. Критерий отбора — степень одаренности, профессиональной пригодности человека к будущей работе. Другого не дано, в противном случае будет наблюдаться стагнация развития, нарастание разрушающих тенденций. Поэтому в центре социального управления находятся личность управленца, его профессиональные и лидерские качества, которые сегодня изучаются специальными отраслями научного знания в рамках общей теории управления.

Следует отметить как общую закономерность непрерывное усложнение объекта управления, связанное с тем, что общественные процессы становятся все более динамичными, сложными, нелинейными и потому все в меньшей мере поддаются адекватному узнаванию, что предъявляет все более высокие требования к отношениям управления внутри управляющей системы. Последние имеют сложную внутреннюю структуру:

·   отношения управления внутри управляющей системы: между ступенями, уровнями управления (вертикальные связи); между звеньями управления каждой ступени (горизонтальные связи); между одноименными функциональными звеньями управления на разных ступенях управляющей подсистемы;

·   отношения между руководителями и подчиненными: в каждом звене управления (отношения субординации), в разных звеньях управления (отношения координации).

Кроме того, отношения социального управления подразделяются на:

— отраслевые, региональные, межотраслевые, межрегиональные, территориально-отраслевые;

— внешние (отношения с окружающей средой) и внутренние (отношения взаимодействия элементов систем);

— межсистемные, межличностные и смешанные, а также коллективные и индивидуальные;

— временные и постоянные, непосредственные и косвенные;

— линейные, функциональные и смешанные.

Система управления, в которой реализуются функции управления, включает: специалистов, объединенных в органы управления; организационную и вычислительную технику, связи между органами управления, используемый комплекс методов управления, связи объекта с внешней средой, потоки управленческой информации, материально-финансовые ресурсы для достижения постоянных целей и т. п. В нее входят также и социальные организации, органы которых в процессе управленческой и организационной деятельности принимают управленческие решения, организуют контроль за их исполнением и постоянно совершенствуют этот процесс, осуществляя обратную связь.

Управленческие и организационные отношения реализуются в управленческой деятельности, органической частью которой является организационная. Их нельзя отделять одну от другой потому, что это единый процесс: управление непременно предполагает организационные усилия, организация не имеет смысла без управления. Все многочисленные элементы системы управления, связанные между собой, могут представлять целостное образование только в результате организации управления. Поэтому поддержание организованной целостности системы управления, ее устойчивости — одна из важнейших задач управления, прежде всего ее составной части — организации, которая призвана разработать конкретные меры по достижению поставленных целей, разделить задачи на отдельные операции, найти ресурсы, распределить функции, скоординировать взаимодействия различных подразделений.

Справедливо утверждение о том, что управленческую работу нельзя сводить к организации, но несомненным является и то, что после решения содержательных вопросов управления: определения целей, осуществления информационно-аналитической деятельности, принятия управленческих решений, где тоже присутствует организационный аспект, — значимость последнего увеличивается многократно. Это связано с реализацией всех функций управления в комплексе на практике, с получением интегрального конечного управленческого результата, с организацией выполнения принятых решений. Только условно можно считать, что после определения целей и задач управления, уточнения его функций и нахождения методов их осуществления управление во многом сводится к организационной деятельности.

На этом этапе особенно интенсифицируется определенный вид работы, больше связанный с упорядочением всех связей объекта и субъекта управления. Если на этапе целеполагания, оценки проблемной ситуации, принятия решений организационная структура только складывается, то на этапе принятых решений она должна действовать как отлаженный организм, способный обеспечить взаимодействие всех звеньев управленческой системы, скоординировать взаимодействие разных структурных подразделений, найти ресурсы, мотивировать отдельных людей к деятельности и т. п. Совершенно очевидно, что без этого невозможен эффективный управленческий результат.

Управленческий труд прежде всего связан с познанием тенденций, закономерностей развития общественной жизни и с оценкой на этой основе сложившейся социально-экономической, политической и духовно-культурной ситуации. Последняя составляет расхождение между целью и реальным положением дел и определяет проблему, ради достижения которой и принимается решение. В процессе познания и анализа субъект управления совершает ряд операций, действий. Их последовательность связана с тем, что всякий цикл управления включает в себя ряд этапов, стадий, которые последовательно следуют один за другим.

Последовательно сменяющимся стадиям управленческого цикла соответствуют операции, которые и характеризуются как функции управления. К их числу относятся функция принятия управленческого решения, информационная функция, организационная, регулирующая, корригирующая, контрольная. Реализация этих функций и есть труд по управлению.

Итак, под системой управления мы понимаем, прежде всего, единство субъекта и объекта управления, которое достигается в результате не только саморегулирования в сложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объекта управления на субъект. Качество этого воздействия, прежде всего, зависит от: управленческих и организационных отношений, от содержания управленческой и организационной деятельности, в которой они реализуются; от целесообразности действий субъекта управления, его главных составляющих (органов управления, социальных организаций в целом, отдельных людей — управляющих), которые осуществляют управленческую и организационную работу, принимают управленческие решения и добиваются того или иного управленческого результата.

Выводы

1. Система — это множество взаимосвязанных элементов, находящихся в отношениях и связях между собой, составляющих целостное образование. Системные свойства социальных организаций изучаются в рамках системного подхода, который выполняет теоретическую и методологическую роль в познании и преобразовании сложных социальных систем. Система разделяется на подсистемы, каждая из которых может быть рассмотрена как в отдельности, так и в их неразрывной целостности.

Все, что не входит в систему и воздействует на нее или на что воздействует сама система, называется ее внешней средой, которая существенным образом отличается от ее внутренней среды. Они находятся в диалектическом взаимодействии.

2. Каждая социальная система состоит, прежде всего, из двух взаимодействующих, но самостоятельных подсистем: управляемой и управляющей. К управляемой подсистеме относятся: общественные отношения, общественные процессы, ресурсы общества, прежде всего, социальные, социальные организации и входящие в них люди. К управляющей — все элементы, обеспечивающие процесс целенаправленного воздействия на элементы управляемой подсистемы. Важнейшим ее элементом является организационная структура управления.

3. Все объекты управленческих воздействий в то же время в той или иной мере могут выступать и в качестве субъектов управления. Например, социальные организации создаются и проектируются в процессе управленческого труда, но, возникнув, оказывают обратное влияние на объект управления. Особое значение принадлежит человеку как субъекту управления. В целом под системой управления понимается единство субъекта и объекта управления управленческих и организационных отношений, которые возникают в процессе управленческой деятельности. Ее осуществляют органы управления, социальные организации в целом, отдельные управляющие, которые принимают и реализуют управленческие решения.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Что входит в понятие “социальная система”, что такое внешняя и внутренняя среда сложной социальной системы?

2. Из каких элементов состоят управляемая и управляющая подсистемы?

3. Из каких главных частей состоит система социального управления, как осуществляется связь между ними?

Литература

Афанасьев В.Г. Человек в управлении обществом. М., 1977.

Атаманчук Г.В. Теория государственного управления /Курс лекций. М., 1997.

Иванов В.Н. Социальные технологии в современном мире. М., 1996.

Радченко А.И. Основы государственного и муниципального управления: системный подход. Ростов-на-Дону, 1997.

Франчук В.И. Общая теория управления. М., 1994.

Глава 13. Организационные отношения и организационная деятельность

Организационные отношения вообще и организационные отношения в системе управленческих отношений в частности сегодня приобретают особую значимость. В современном управлении очень важно не только правильно сформулировать цели, но и добиться их осуществления при наименьших издержках. Это во многом функция организации, организационной культуры.

Термин организация употребляется в трех значениях.

  • Во-первых, под организацией понимается какой-то объект, система, обладающая сложной внутренней структурой (государственная организация, общественный институт, предприятие и т. п.).
  • Во-вторых, состояние упорядоченности, порядка той или иной совокупности предметов, явлений: внутренняя форма, структура системы.
  • В-третьих, деятельность органа, человека (организационная работа) по созданию состояния упорядоченности или целостной системы.

Нет сомнения, что организационная деятельность — исключительно важный вид управленческого труда, важнейшая функция управления. Однако нет оснований сводить к организации всю управленческую работу, куда входит и целеполагание, выработка общественной доктрины и стратегий развития, что во многом определяет содержание самого организационного труда.

Организационная деятельность в современных условиях невозможна без создания социальных организаций. Различаются две формы организации — формальная и неформальная, соответственно и два типа организаций.

Первый из них основан на административных принципах, определении рабочих мест, функциональных обязанностей, прав и полномочий. Такая организация обычно называется склярной и выполняет функции ориентирования, нормирования и внешнего контроля, интеграции рабочих мест и работников для достижения институциональных целей.

Общие принципы таких организаций:

1) общая институциональная цель деятельности;

2) устойчивые нормативные связи между членами организации, установленные правила, порядок взаимодействий, сложившаяся организационная структура;

3) взаимодействие с внешней средой;

4) использование ресурсов для достижения целей.

Организационная структура характеризуется разделением труда, специализированностью подразделений, иерархичностью и упорядоченностью использования ресурсов.

К числу ресурсов формальной организации относятся труд, оборудование, денежные средства, земля, капитал и человеческий ресурс. Неформальная оргструктура складывается исходя из принципов эргономики. По эргономике, основной закон построения оргструктуры — закон обязательного соответствия прав, полномочий, ответственности, личных и профессиональных качеств работника содержанию выполняемых функций. Законы и принципы оргструктуры незыблемы, но в нее приходит личность, творческий исполнитель соответствующих функций, носитель прав, полномочий, ответственности, который реализует их на основе профессиональных знаний законов и принципов управления и своих, индивидуальных свойств (воли, характера, физического и нравственного здоровья, интеллектуальных способностей, памяти и т. п.).

Возрастание роли организационных отношений в современном управлении определяется двумя факторами. Успехи в области науки и техники, социального прогресса в конце XX века в большей мере обусловлены не только эвристикой и творчеством отдельных личностей, но и мощью организаций, которые объединяют усилия многих, в том числе и талантов, концентрируют ресурсы на главных направлениях и добиваются выдающихся конечных результатов. Всем известны такие суперорганизации, как “Ай-Би-Эм”, “Дженерал моторз”, КБ Туполева и др. С организациями человек связан на протяжении всей своей жизни, они во многом определяют эффективность его деятельности и качество самой жизни. Это как бы первый фактор, который появился под влиянием научно-технической революции, повлекшей усложнение внутренней структуры формальной организации, ее иерархичности — величины расстояния между высшими и низшими ее звеньями.

Второй и, пожалуй, определяющий фактор связан с ростом роли и значения социального ресурса в системе организационных отношений, который становится главным.

Конец XIX — начало XX вв. остро поставили вопрос о включении социального ресурса в число важнейших регуляторов организационных отношений. Несомненно, гармонизация творческих усилий людей, создание возможностей для их реализации в большей мере — функция неформальной сферы. Рациональное сочетание формальных и неформальных структур в организации — один из путей решения этой проблемы. Организация все в большей мере понимается не только как система функций, нормативов, но и как сфера межгруппового и межличностного взаимодействия.

Неформальная организационная структура может при определенных условиях потеснить формальную.

Сегодня ученые считают, что знание и понимание человека, возможностей его поведения в организации — важнейший элемент современной управленческой и организационной культуры, суть менеджерской революции. Поэтому в науке разрабатываются технологии построения сильных социальных организаций, включающих формальные и неформальные структуры.

Особое значение приобретают задачи обучения менеджеров теории и практике поведения человека в организации, пониманию законов раскрытия творческого потенциала людей, самоменеджмента, культуры человеческого общения и т. п. Возникает социальная отрасль знания, занимающаяся разработкой технологий не только обучения менеджеров, но и выдвижения в их ряды наиболее талантливых и одаренных людей. В разных странах существуют различные системы: специальные средние и высшие школы управления, частные и государственные лицеи, колледжи, отбирающие и формирующие новый тип предпринимателя, который резервируется из “золотого фонда” нации. Управление становится самостоятельной и самой трудной профессией, где особенно ценятся такие черты личности, как творческий склад ума, способность стратегически мыслить, объединять энергию многих, склонность к инновациям и т. п.

Управленцы изучают принципы и технологии проектирования “успешных организаций”, которые способны обеспечить ее эффективное функционирование и развитие в жесткой конкурентной среде.

К их числу относятся:

а) технологии разработки стратегий организаций и долгосрочного ориентирования во внешней среде;

б) выдвижение и реализация социальных целей.

Организационная стратегия все в большей мере направлена на то, чтобы сокращать средства сильных административных воздействий, запретительных механизмов и постепенно расширять зону использования внутренних сил самой организации (традиций, законов, ценностей), мотивации трудом и т. п.

В каждой крупной организации становятся нормой управления разработка приоритетной стратегии ее социального развития, утверждение социального проекта, исследование главных социальных ресурсов и разработка пакета социальных технологий, направленных на своевременное разрешение возникающих конфликтов, развитие персонала управления и постоянное инновирование целей организации. Для достижения этих целей организации используются как собственные научные подразделения, так и возможности различных научных центров, отдельных ученых, которые профессионально занимаются вопросами управленческого консультирования, оптимизации управленческой деятельности управленцев. Этому служит специальная отрасль научного знания — организационная культура, которая может быть понята как часть управленческой культуры, сосредоточившая свое внимание на создании и проектировании формальных и неформальных организаций, на понимании сложившихся в них норм, обычаев, традиций, индивидуальных и групповых интересов, на изучении особенностей поведения человека в организации, стиля управления, показателей удовлетворенности работой, уровня взаимного сотрудничества, сплоченности людей вокруг целей организации и т. п.

Организационная культура и управленческий интеллект как общества в целом, так и каждой его подсистемы — важнейшее условие выхода из кризисных ситуаций. В организационной деятельности работники управления, органы управления, социальные организации вступают в особого рода отношения — организационные, выполняют важную часть управленческой работы, без которой не может быть принято и реализовано управленческое решение. Организационные отношения разделяются на регулирующие субординационные, координационные, контрольные.

Сохранить и поддержать, усовершенствовать и развить состояние упорядоченности, организационности самой системы управления составляет сущность важнейшей функции управления функции регулирования, а действия человека, его операции по выполнению этой функции — это основной вид управленческого труда: труд по регулированию системы.

Отношения субординации представляют собой систему связи между руководителями и подчиненными. Они разделяются на линейные и функциональные. При линейном виде связи осуществляется исполнение (распорядительство — подчинение).

Такая связь характерна для вышестоящих и нижестоящих руководителей и органов управления. Линейная форма характеризуется выполнением указаний только своего руководителя.

Функциональная форма организационных отношений осуществляется на основе специализации организационных работ, выполняемых на основе указаний квалифицированных специалистов. При этой форме отношения руководства и подчинения строятся по определенным группам проблем, требующих при их решении специальных знаний.

При этой системе отношений решения принимаются либо линейным руководителем на основе рекомендаций специалистов (при линейно-штабной организационно-структурной структуре органа), либо функциональным руководителем (при линейно-функционально-организационной структуре органа управления).

Организационная структура органов управления хорошо представлена в управленческой литературе. Организационные отношения координации направлены на согласование действий разных органов управления, работников, сопоставление целей и задач разных уровней, ресурсов, форм и методов деятельности, взаимное приспособление для достижения главных целей. Необходимо подчеркнуть, что способность строить эффективные системы управления, динамично развивающиеся и адекватно реагирующие на изменения внешней и внутренней среды, во многом зависит от профессионализма всех уровней управления. Проблеме профессионализма посвящено множество книг, научных статей, крылатых выражений. Одно из лучших принадлежит Гете: “Нет ничего ужаснее деятельного невежества”. Это суждение не утратило значимости при оценке нашей управленческой практики, но на этом основании неправильно было бы сводить всю управленческую деятельность только к управлению персоналом при всей значимости этой проблемы. Совершенно очевидно, что профессиональное развитие, обучение и продвижение кадров, мотивация к деятельности, проявление лидерских качеств возможно только в благоприятной системе управленческих и организационных отношений, в которые входит каждый управленец, создавая тот или иной орган управления, принимая то или иное управленческое решение. Поэтому построить или спроектировать оптимальную структуру управления, постоянно ее совершенствовать невозможно без понимания объектно-субъектного характера отношений в системе управления. Важно совершенствовать саму организационную среду, создавать прогрессивные социальные организации и включать в них людей, профессионально грамотных и имеющих инновационные установки. Необходима целая система работы не только по построению оргструктур, уточнению функциональных обязанностей, прав, полномочий, ответственности, с чего и начинается любая управленческая деятельность, но и по развитию творческого самоуправления личности на профессиональной основе. В этой связи управление всегда выступает не только как наука, но и как искусство применения знаний в конкретной управленческой ситуации с учетом не только профессиональных, но и личностных качеств руководителя. Последние в своем единстве определяют стиль управления. Поэтому формирование современного типа руководителя и соответствующего времени стиля управления — одна из важнейших проблем сегодняшней теории и практики управления, развития и совершенствования системы управления.

Эти задачи решаются в органическом единстве совершенствования как самих управленческих отношений, так и профессионально-личностного развития руководителя. Термин кадры означает основной, постоянный (штатный) состав работников организации, которые образуют органы управления. К ним относятся, прежде всего, профессиональные работники этих органов и организаций. Их формированием (подбором и приемом на работу), оптимизацией численного состава, профессиональным обучением, планированием и развитием карьеры, подготовкой резерва руководителей, оценкой работы, аттестацией и т. п. специально занимаются такие отрасли управленческой науки, как управление персоналом и кадровая политика. К сожалению, в их рамках и других отраслях знания пока мало исследованным является вопрос об управленческом и политическом лидерстве, о формировании управленческой элиты, которая и должна пополнять политический Олимп. Лидер-управленец, в отличие от политического лидера, видит цель преобразований методы ее достижения, власть же рассматривает не как самоцель, а; как средство решения общественных проблем. Известно высказывание У. Черчилля: “Отличие государственного деятеля от политика в том, что политик ориентируется на следующие выборы, а государственный деятель — на следующее поколение”. Каждый управленец по своему типу личности и профессиональным качествам в большей мере не политик, а государственный деятель-профессионал, умеющий решать управленческие вопросы в интересах организации, коллектива, общества в целом.

Однако “критическая масса” управленческой культуры, носителями которой в России являются не управленческие институты, государство в том числе, а отдельные политические лидеры, крайне низкая. Во многом этим объясняются те утраты и беды, которые сегодня постигли Россию. Но в этих условиях осознание актуальности и важности управленческих проблем не наблюдается. Говорят, спорят, пишут о чем угодно, но только не о состоянии управления и причинах его инертности и беспомощности, а между тем его качество не повышается, а снижается, усиливается кризис управления. По-прежнему принимается огромное количество документов, непрерывно даются обещания вот-вот взяться за дело и наладить эффективные системы управления, разрабатываются программы и концепции, но ответственных управляющих, профессионально организующих и регулирующих общественные процессы, пока маловато. Командно-административная система управления разрушена, а новая, информационно-аналитическая, не создана. Обществу же для его нормального функционирования нужна системная целостность управления, как бы оно ни было децентрализовано, деконцентрировано, переведено в режим самоуправления, подкреплено свободой и т. д. и т. п. Поэтому формирование управленческой элиты, на наш взгляд, есть важнейшее средство выхода из кризиса управления, в котором оказалось российское общество во многом по причине отсталости его управленческой элиты от требований современной эпохи. Проблема лидерства имеет особое значение для России, где демократические институты управления во многом заменены “лидерскими началами”, на которых осуществляется управленческая работа в обществе, во многом исключающая принципы демократического участия в управлении людей и ответственности субъектов управления, отдельных лидеров перед ними.

Выводы

1. Организационные отношения в системе управленческих отношений приобретают ныне особую значимость. Являясь их органической частью, они пронизывают все управленческие отношения и управленческую деятельность от целеполагания до осуществления социального контроля, оценки эффективности управления и осуществления регулирующих и корригирующих воздействий.

2. Особое место в системе организационной деятельности занимают социальные организации (формальные и неформальные), значение которых постоянно возрастает. Технологии их построения и проектирования изучает особая отрасль управленческой науки — организационная культура. Сохранить и поддержать состояние упорядоченности самой системы управления — важнейшая функция организации, которая реализуется через регулирование, отношения субординации, координации и высокий профессионализм кадров управления.

3. Управление всегда выступает не только как наука, но и как искусство применения знаний в конкретной управленческой ситуации. Организационная деятельность всегда осуществляется с учетом не только профессиональных, но и личностных качеств руководителя, которые в своем единстве составляют основу того или иного стиля управления. Поэтому качество управленческой работы и ее органической составляющей — организационной — во многом зависит от “лидерских начал” в управлении, что имеет особое значение для России, где управленческая элита пока не сформирована.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. В чем сущность организационных отношений и организационной деятельности, какое место они занимают в системе социального управления?

2. Формальные и неформальные социальные организации, их сущность и, тенденции развития.

3. Почему управление не только наука, но и искусство?

Литература

Афанасьев В.Г. Человек в управлении обществом. М., 1977.

Иванов В.Н., Патрушев В.И. Социальные технологии: Учебное пособие. М., 1999.

Социология организаций: Словарь-справочник. М., 1996.

Франчук В.И. Основы построения организационных систем. М., 1991.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Уч.-практическое пособие. М., 1997.

Щекин Г.В. Теория кадровой политики. Киев, 1997.

Глава 14. Социальный лидер управленческого типа

Лидер управления — это особый тип социального лидера, свойственны определенные социально-психологические и профессиональные качества. Лидеры этого типа играют ключевую роль в эффективном управлении. Они направляют людей на достижение целей управления с наименьшими издержками и побуждают их действовать эффективно и целесообразно. Лидерами социального управления являются люди, которые по своим профессиональным и личностным качествам выделяются в социальной организации среди многих и умеют использовать свои профессиональные и личные качества для грамотного выдвижения целей управления, их обоснования и своевременного инновирования, создания сильной дееспособной организации. Они также способны выбирать оптимальные методы решения поставленных задач, осуществлять эффективный контроль на всех этапах управления за деятельностью своих подчиненных. К числу их профессиональных качеств относятся:

1. Глубокое знание основ научного управления, его основных законов, принципов, умение применять их на практике как в процессе принятия управленческих решений, так и в ходе их реализации.

2. Разносторонние знания в области смежных с теорией управления наук — экономики, политологии, социологии, социальной психологии, психологии, культурологии, которые вооружают лидера-управленца общими принципами поведения как в обществе в целом, так и в организации; в области создания “сильной организации”, укрепления неформального авторитета.

3. Высокая общая культура, которая является базисной в определении стиля поведения человека в обществе и в организации, его возможностей воздействия (внушения, заражения, убеждения и т. п.) на окружающих, объединения их вокруг поставленных целей, интегрирования разных творческих потенциалов, в том числе одаренностей и талантов вокруг одного дела.

4. Постоянное стремление к получению новых знаний, “обучаемость” не только в профессии, но и в широкой области общечеловеческих знаний, которые формируют целостный взгляд на мир, следовательно, позволяют осваивать принципы системного подхода в управлении, опережающего мышления, что помогает разрабатывать и осуществлять стратегические проекты и программы.

5. Наличие гуманитарных технологических знаний, которые позволяют использовать современные технические средства обработки и анализа информации в органической связи с решением таких задач, как социальное проектирование, создание проектов и программ, где объединяются современные информационные, социальные, правовые и другие технологии, что во многом обеспечивает состояние высокой управленческой культуры. Использование, получение и применение профессиональных управленческих знаний невозможно без определенных личностных качеств руководителя, его социально-психологических особенностей.

Лидерство предполагает наличие и постоянное развитие в личности интеллектуальных способностей, творческого мышления, опережающего воображения, что является необходимой предпосылкой для стратегического мышления, инновирования целей, выдвижения новых идей, необходимых для развития организации. Лидер-управленец должен быть способен определять (интеллектуально, творчески) ранее скрытое, невысказанное, продумывать меры и концентрировать внимание на новых решениях, бросать вызов отжившему, косному. Творчество в управлении всегда ценилось очень высоко, творческая личность готова к работе в условиях неопределенности, к принятию неординарных решений, к своевременной коррекции своих действий. Управленец с низкой изобретательностью редко выдвигает новые идеи и не способен заинтересовать других использовать новые подходы. Талантливый управленец обладает организационными способностями и склонностями убеждать других в правильности поставленных задач и принципиальных методов их решения. Причем, убеждая других, лидер способен концентрировать энергию многих, открыт к общению с другими и готов принять все самое ценное, что вносит его окружение в процессе обсуждения. Интуиция и склонность к общению не исключают волевые качества, которые при отстаивании принципиальных позиций и осмысленных убеждений имеют решающее значение.

Руководитель умеет использовать власть, оказывая влияние на людей силой своего личного авторитета, силой личности, большой одаренности, работоспособности, интеллекта, интуиции, мудрости, а не только формальной власти.

Он должен всегда помнить, что высшая и надежная власть — это власть красоты и обаяния личности, что дает образец для подражания и мотивирует другую личность к добровольному принятию тех норм и ценностей, которые тот исповедует. В этой связи сама власть принимает разные формы: утилитарную, авторитарно-нормативную, объединенную.

Утилитарная власть — это воздействие посредством сильных мотивов. Исполнитель задания знает, что, если он выполнит “то-то”, то получит “это”. Авторитарно-нормативная власть — законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг — строго их выполнять. Объединенная власть — власть группы, организации. Нормы устанавливаются группами, и поэтому поведение каждого должно вписываться в нормы и культуру организации.

В целом каждая личность управленца в процессе обучения и социализации должна выбрать свою неформальную роль в управлении и организации, сформировать свой стиль управления, свою управленческую и организационную культуру на основе освоенных социальных норм и ценностей не только интеллектуальных, но и нравственных. Только в этом случае мы получим эффективный тип управленца, характеризуемого единством личных и профессиональных качеств.

Исследования показывают, что успех в управлении приходит к лидерам, обладающим настойчивостью и умением предвидеть, убеждать, вырабатывать стратегию, общаться с людьми. Ожидается, что лидеры должны рассматривать технические, социальные, политические и культурные аспекты в деятельности организации как части единой системы. Они должны уметь так соединить эти части, чтобы картина получила смысл. Конечно, в этом деле не может быть какого-то одного подхода, а, скорее, нужно многообразие подходов. Тем не менее, лидер должен стремиться обладать такими способностями, как умение вовлечь в решение вопросов своих подчиненных, обеспечить внимание к ним, новаторство, предприимчивость, реагирование на нужды людей.

Упомянутые выше факторы вызывают необходимость разработки новых форм управления людскими ресурсами и подготовки резерва, которые правильнее охарактеризовать как большее вовлечение персонала в процесс управления — от стратегического планирования до повседневной деятельности. Такой подход может дать плоды только в организациях с сильной культурой.

Только они, как правило, мотивируют саморазвитие личности управленца, создавая для этого атмосферу доверия, поддержки, “открытой карьеры” и т. п. Характерно, что передовая организационная и корпоративная культура оказывает влияние на “нерадивых”. Так, под влиянием японской практики американские управленцы переходят от индивидуалистических подходов к корпоративным, групповым и бригадным в решении возникающих проблем.

Сильные, “мужские” ценности, включая такие черты характера, как агрессивность, равнодушие к чувствам других, постепенно меняются в сторону увлеченности работой и повышения внимания к другим. Подчеркнем, освоение современной ценностной среды — важнейший фактор самоменеджмента. Именно культивируемые ценности в обществе, в организации мотивируют личность к самосовершенствованию. Поэтому в центре социального управления находится индивидуальный управленец, его личность, его судьба. Это новый аспект знаний в управленческой и организационной культуре, которые сегодня активно развиваются. По этому вопросу уже существует обширная литература.

Первое, что следует подчеркнуть в этой связи, — это возрастание роли наукоемких технологий саморазвития личности управленца, которые помогают человеку оптимизировать процесс самопознания и самосовершенствования.

Человек может сделать свою жизнь осмысленной, во-первых, с помощью того, что мы даем жизни (в смысле нашей творческой работы), во-вторых, с помощью того, что мы берем от мира (в смысле переживания ценностей), и, в-третьих, посредством позиции, которую мы занимаем по отношению к миру. Соответственно этому членению выделяются три группы ценностей: творчества, переживания и отношения. Приоритет, по мнению всемирно известного психолога В. Франкла, принадлежит ценностям творчества.

Остановимся на них. Философия творчества имеет большую историю, ее основы, например, представлены в произведениях Н. Бердяева. Человечеством на протяжении веков разработаны специальные технологии развития творческих способностей личности в различных видах деятельности, например в сфере управления. Именно в этой сфере произошла революция, а творческий человеческий фактор стал решающим условием достижения успеха. По этому вопросу в последнее десятилетие появилось огромное количество публикаций, монографий, проведены научные исследования.

В науке начался серьезный разговор, стали проводиться исследования в области духовного потенциала человека, цель которых — разбудить интерес личности к своему духовному здоровью как основе прочных успехов в жизни и смысла человеческого существования. Предлагаются психологические технологии самооценки своих способностей, интеллектуальных сил и пути самосовершенствования.

Модель управленца, социального лидера в особенности, пока только складывается, хотя отдельные фрагменты ее уже известны, но поиск в этом отношении продолжается. В свое время Институт Гэллапа провел опрос 782 руководителей высшего ранга крупнейших корпораций США и выявил сильные и слабые личностные стороны управленца. Исследования показали:

сильные руководители обладают:

а) честностью и прямотой;

б) способностью ладить с другими людьми;

в) трудолюбием;

г) интеллектом;

д) знанием экономической деятельности;

е) способностью быть лидером;

слабые руководители проявляют:

а) ограниченность взглядов;

б) неспособность понимать других людей;

в) неспособность работать с другими людьми;

г) нерешительность;

д) отсутствие инициативы;

е) неспособность брать на себя ответственность.

В другом опросе исследователи выделили 10 черт, недопустимых для руководителей. Ненадежность, вероломство — по-видимому, наиболее общая черта плохого руководителя, к которому близко примыкает такая черта, как “подражание Аттиле”. Такого руководителя легко распознать, но трудно остановить. Также трудно ужиться с руководителем, который доводит требовательность до садизма. За этими отталкивающими чертами выстраиваются эгоизм, плутовство, некомпетентность, халатность и пр.

С другой стороны, было выявлено 5 общих черт суперлидера:

1) проницательность — способность создавать привлекательную картину желаемого состояния дел, которая воодушевляет людей на действие;

2) коммуникативность — способность четко представлять свое видение ситуации таким образом, чтобы оно нашло поддержку у клиентуры и потребителей;

3) настойчивость — способность идти выбранным курсом, несмотря на препятствия, встречающиеся на пути;

4) воодушевление — способность создавать структуру, которая использует энергию подчиненных для достижения желаемых результатов;

5) организационные способности — умение направлять деятельность групп, учиться на ошибках и использовать полученные из этого опыта знания для совершенствования деятельности организации.

Считается, что стремление к конкурентному превосходству — это факел, который указывает путь к обновлению, если судить по таким компаниям, как “Дженерал моторз” и “Ай-Би-Эм”.

К чертам, характеризующим стиль руководства, относятся следующие.

Внимание к подчиненным. Сегодня в литературе по управлению много внимания уделяется вопросом гуманизации рабочего места, японской формы управления, качества трудовой жизни и внедрения новаторских компенсационных систем. Все это является частью основной идеи, состоящей в том, что внимание к работникам, забота о них так же, как и интерес к производству, играют решающую роль в эффективном и умелом управлении. Мотивация работников к труду, что является ключом к успеху, не может быть достигнута без создания у них убеждения в том, что руководство действительно заботится о них. Ориентация руководителя на человека, применение политики “открытых дверей”, консультирование со своими подчиненными, побуждение их к лучшему труду, реагирование на их личные нужды — такие методы дают исключительные результаты.

Чуткость к запросам потребителей и их удовлетворение. Одна из основных задач лидера-управленца — постоянное контролирование запросов и требований потребителей, способность строить планы и вводить инновации.

Несомненно, создание и сохранение функциональной организационной культуры — одна из задач лидера-управленца. Считается, что эффективные культуры наделяют организацию особой компетентностью. Элементы эффективной культуры включают:

а) широко разделяемую философию;

б) внимание к индивидууму;

в) признание авторитета выдающихся людей;

г) веру в действенность ритуалов и церемоний;

д) осмысленное чувство неформальных правил и ожиданий;

е) убежденность в том, что все, что делают работники, важно для других.

Стратегический склад ума — одно из важнейших качеств социального лидера-управленца. Наличие выверенной концепции развития социальной системы, стратегического плана обычно оценивается как наличие “путеводной звезды”.

С этой точки зрения, управленец должен быть способен к объективной самооценке имеющихся возможностей, к выявлению “болезненных точек” собственной личности (интеллектуальных, эмоциональных, черт характера, физического и психического здоровья и т. п.) и к составлению личного плана работы над собой на протяжении всей жизненной карьеры. Определяющими на этом пути являются интеллектуальные способности, волевые качества и личная организованность.

Если управленец мотивирован к деятельности по самосовершенствованию — желает развивать свои физические, интеллектуальные, морально-психологические силы, наращивать собственные ресурсы деятельности, — а социальная организация приветствует такое стремление, то препятствий на этом пути нет. Технология выбора целей личной работы, планирования личного времени, переработки информации, самосовершенствования в целом сегодня хорошо известны, изложены в многочисленных учебниках и пособиях по личной тектологии, которые подбираются по вкусу и в соответствии с требованиями, предъявляемыми управленцу в данных конкретных условиях.

Не оценивая качество этой литературы, хотя здесь немало “произведений” низкого уровня, иногда на грани шарлатанства, (Отметим, что такого рода книги, рассматривающие психологические Технологии развития и защиты личностных сил, необходимы. Вероятно, гению, яркой одаренности нужны не столько технологии, тренинга, мозговые коллективные штурмы, сколько благоприятные экономические, социально-политические и культурные условия для мотивации к творческой управленческой деятельности. В этих условиях каждый использует имеющиеся методики, технологии творчества, развивая, перерабатывая и обогащая ранее существовавшие.

Организация общества, лишающая личность свободы выбора, возможности реализовать себя, защитить жизненный смысл существования, не только не целесообразна, не конкурентоспособна, но и взрывоопасна, а потому бесперспективна. Элитарность в организации общественных институтов — понятие не социальное, а в большей мере воспитательное, педагогическое. Поэтому подчеркнем еще раз, что необходимы специальные управленческие и научные школы для одаренных людей. Но доступ в них должен быть Социально всеобщим, критерий отбора — степень одаренности, Профессиональной пригодности человека к будущей управленческой работе.

В свете требований управленческой революции в сферу управления, затем и в область политического руководства, должны прийти наиболее талантливые и нравственные люди — “цвет нации”. Управленческий труд как наиболее сложная и ответственная разновидность общественного труда требует большой личной одаренности, разносторонней подготовленности, высокой ответственности, прежде всего, профессиональной, гражданской и нравственной. Такая ответственность, как известно, под силу только человеку неординарному, знающему цену собственной жизни и окружающих его людей. Она не может быть доверена “среднему человеку”, так называемым троечникам, которые включаются в управление по воле случая, в силу карьерных соображений и других негативных факторов, ныне действующих, а не личных способностей, природной предрасположенности. Ошибки в выборе и продвижении управленческих лидеров очень дорого обходятся обществу. Поэтому “размер” личности-управленца, его “ценностные вершины”, природные задатки, профессиональные и нравственные качества — предмет постоянной заботы всего общества, а выдвижение, формирование и поддержка лидеров социального управления — одна из наиболее актуальных задач.

Выводы

1. Лидер социального управления — это особый тип лидера, которому свойственны определенные социально-психологические и профессиональные качества. Они направляют организации, людей, органы управления на достижение целей организации, побуждают действовать организованно и эффективно, возбуждают и объединяют энергию многих. Они умеют создавать “сильные организации”, выбирать оптимальные методы решения проблем, принимать грамотные решения, осуществлять контроль на всех этапах управления.

2. Лидерство предполагает наличие и постоянное развитие в личности интеллектуальных способностей, творческого мышления, опережающего воображения, стратегического мышления, сильной воли и т. п., что позволяет инновировать цели, выдвигать новые идеи для адекватного реагирования организации на изменения внешней и внутренней среды.

3. Лидер управленческого типа формирует свой стиль управления, совершенствует свою управленческую и организационную культуру на основе имеющихся социальных норм и ценностей не только интеллектуальных, но и нравственных. Только в том случае, если управленец делает это творчески, самостоятельно формируется лидер управленческого типа на основе единства личных и профессиональных качеств, способный решать новые неординарные задачи даже в условиях большой неопределенности.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. В чем проявляются лидерские качества руководителя?

2. Какие профессиональные качества присуши социальному лидеру-управленцу?

3. Какие черты личности лидера-управленца, на ваш взгляд, сегодня выдвигаются на первый план?

Литература

Армстронг М. Основы менеджмента. М., 1998.

Бизюкова И.В. Кадры управления. Подбор и оценка: Учебное пособие. М., 1998.

Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер /М., 1991.

Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород, 1999.

Лукашевич Н.П. Теория и практика самоменеджмента. Киев, 1999.

Познай себя: 30 популярных советов. М., 1992.

Психологические тесты. М., 1997.

Современная управленческая культура: пути формирования в процессе допрофессиональной подготовки учащихся в гимназии. М.— Н. Новгород, 1999.

Глава 15. Принятие управленческого решения

Принятие управленческого решения — важнейший этап управленческой деятельности, реализации управленческих отношений и лидерских способностей каждого управленца. Итогом управленческой и организационной работы является управленческое решение.

Решение представляет собой такой акт органов управления или руководителя, в котором не только поставлена цель, но и сформулирован ряд задач, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые), закреплена ответственность.

Решение принимается в тех случаях, когда выявлена проблемная ситуация. Последняя всесторонне исследована, определены причины и условия ее возникновения, собрана необходимая информация, найден ключ решения, оценены возможные последствия в изменении качества жизни людей и т. п. При подготовке решения выявляются те ограничения, в рамках которых реализуется цель, начинают решаться поставленные задачи. Эти ограничения могут быть внутренними (квалификация людей, наличие ресурсов, качество информации) и внешние (связи с внешним миром, связи с поставщиками, наличие инвесторов и т. п.).

Многообразию проблем соответствует многообразие решений. Специалисты выделяют такие решения: экономические, социальные, политические, идеологические, государственно-правовые, стратегические и тактические, глобальные и специфические, концептуальные и программные, научно обоснованные и эмпирические, интуитивные, рутинные и новаторские.

Совершенно очевидно, что можно выделить разное количество стадий в подготовке управленческого решения (поиск проблемы, определение путей решения, выбор оптимального решения из имеющихся альтернатив, декларация решения и т. п.), но основным является процесс сбора, анализа и переработки информации о внешних и внутренних условиях.

При подготовке и принятии решений используются современные научные и технические средства, методы исследования операций, системный анализ, моделирование, электронно-вычислительная техника. Для коллективных решений особое значение имеет совокупный коллективный интеллект субъекта управления, принимающего решения. Однако следует подчеркнуть творческий характер процесса подготовки и принятия решений, первостепенную роль личности человека, его управленческого интеллекта, профессионализма, воли и других личных и профессиональных качеств.

Любое решение связано с человеком, его творческой индивидуальностью, с мотивацией к деятельности каждого. Без учета этого решение, даже самое обоснованное, не может быть принято, а тем более реализовано. Субъект управления, принимая решение, организуя его исполнение, руководствуется незыблемым принципом — решение должно быть “спроецировано” на человека, коллектив, организацию, затрагивать их коренные интересы, мотивировать их к деятельности. Поэтому важно принять все меры к тому, чтобы решение было принято людьми и они осознали его необходимость. Конечно, может сложиться такая ситуация: решение правильное, даже инновационное, но сознание людей не готово к его восприятию, в нем преобладает приверженность к старым решениям, действуют стереотипы прошлого, эмоции преобладают над здравым смыслом. Но и в таком случае субъект управления проводит работу по инновированию сознания, постепенно добивается внедренческого эффекта средствами разъясняющих и обучающих технологий по изучению и инновированию общественного мнения.

Принятие решения можно определить как процесс неслучайного выбора действий. Осуществить выбор — значит отдать предпочтение (в каком-то отношении) одному по сравнению с другим. Результатом процесса принятия решений является само решение. В сущности, решение — это такое ощущение субъекта, что процесс решения закончен и в результате этого он уже знает, как должен действовать, не только знает, что хочет в данной ситуаций, но и приблизительно представляет, каким образом намерен достигнуть этого. С психологической точки зрения принятие решения — “волевой акт формирования последовательных действий, ведущих к достижению цели на основе преобразования информации в ситуации неопределенности”.

Каждый, даже самый узкий, интервал любой деятельности состоит из ряда решений, принимаемых человеком в процессе выбора вариантов, Целей и способов собственной деятельности. Управленческие решения отличаются от прочих тем, что являются двухступенчатыми. Руководитель в процессе руководства все время принимает решения в отношении того, как он должен руководить, но эти его решения содержат одновременно “вторую ступень” — они являются решением о том, как должны действовать подчиненные.

Нет управленческих решений, которые имели бы только хозяйственные последствия. Решения всегда социальны, всегда воспитывают у подчиненных либо позитивные, либо негативные качества. Поэтому, принимая то или иное решение, руководитель должен иметь в виду двоякий эффект: производственно-экономический и социальный, нравственно-психологический. И оценкой оптимальности принятого им решения являются не только хозяйственные показатели, но и поведение работников при достижении ими производственных целей, мера их активности, инициативы.

В зависимости от того, в какой степени знаком с ситуацией субъект управления, принимающий решение, различают решения:

— уверенности (детерминистские решения, когда известна ситуация и имеющие в ней место причинные зависимости);

— риска (вероятностные решения, когда не известен хотя бы один из моментов, но известна и может быть подсчитана его или их вероятность, если такого рода случаи часто имеют место);

— неуверенности (стратегические решения, когда принимающему решение ни один из указанных моментов не известен).

М. Вудкок и Д. Френсис различают управленческие решения в зависимости от относительной трудности проблем, требующих решения. Они выделяют и рассматривают четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.

Уровень первый — рутинный. Принимая рутинные решения, руководитель ведет себя в соответствии с определенной программой, почти как компьютер, распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Его главная функция в том, чтобы “почувствовать” и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий.

Уровень второй — селективный. На этом уровне руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме.

Уровень третий — адаптационный. На этом уровне руководитель ищет новое решение известной проблемы. Успех зависит от его личной инициативности и способности прорыва в неизвестное.

Уровень четвертый — инновационный. На этом уровне руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить по-новому.

В табл. 1 объединяются четыре уровня принятия решений и ключевые навыки, необходимые руководителю. Руководителям, работающим над принятием решений высокого уровня, требуются также и навыки более высокого уровня.

Полезно выделить также решения единоличные (принимаемые руководителем единолично) и коллегиальные (принимаемые руководителем с привлечением подчиненных). Причем в зависимости от “удельного веса” единоначалия и коллегиальности в принятии решений выделяются пять типов принятия решений:

— единоличное принятие решений без предварительных консультаций с сотрудниками и последующего их информирования;

— единоличное принятие решений с последующим информированием подчиненных;

— единоличное принятие решений с предварительными консультациями в коллективе;

— принятие совместных решений с сотрудниками;

— полная передача подчиненным функции принятия решения.

Таблица 1

Уровни принятия решений и ключевые навыки, требуемые руководителю

Типы решений

Ключевые навыки

Рутинный

Неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство, контроль, мотивация

Селективный

Установление целей, планирование, анализ развития, анализ информации

Адаптационный

Идентификация проблем, системное решение проблем, создание рабочих групп, анализ возможного риска

Инновационный

Творческое управление, стратегическое исследование, системное развитие

Соответственно этим типам принятия решения можно говорить о пяти возможных стилях руководства: 1) директивном, 2) директивно-коллегиальном, 3) коллегиальном, 4) коллегиально-либеральном, 5) либеральном.

Л. Планкетт и Г. Хейл различают и описывают бинарные и многовариантные решения. Принятие бинарного решения предполагает выбор из двух возможных вариантов и, в частности, по схеме “да или нет”. Принятие многовариантного решения предполагает выбор более чем из двух возможных вариантов.

В научной литературе описываются также решения:

— альтернативно-условные (“я сделаю М, если будут условия С, но если будут условия Д, я сделаю Н”) и однозначные (“Я сделаю только М”);

— компромиссные (“я сделаю К, поскольку это не вызовет такой бурной реакции со стороны X, как мое действие М”) и бескомпромиссные;

— перестраховочные и смелые;

— перспективные (касаются определения человеком или группой направления деятельности) и текущие (принимаемые по поводу изменения условий в рамках выработанного направления).

Чтобы квалифицированно принимать решения, человек должен обладать определенными личностно-деловыми качествами.

Исследования показывают, что есть руководители, которые, обладая этими качествами, не владеют искусством принимать решения. В связи с этим представляют интерес те психологические условия, соблюдение которых позволяет преодолеть этот недостаток:

— прогностическое воспроизведение путей решения стоящих задач, соотнесение их с реальными условиями реализации;

— составление подробного информационного описания “слагаемых”, необходимых для принятия решения и возможных действий по его реализации;

— умелое оперирование своими знаниями, постоянное использование профессионального опыта и интуиции;

— активное подключение специалистов к разработке конкретных предложений по выработке решения, осуществление выбора наиболее обоснованных путей, осваивание этих идей под углом зрения своей концепции решения;

— основательная волевая подготовка, внутреннее преодоление “борьбы мотивов” в пользу принятия решения, которое меньше сопряжено с риском, обладание высоким чувством ответственности;

— критическая оценка эффективности путей реализации выработанного решения, “открытость” к новой информации, помогающей скорректировать принятое решение, а также к критическим замечаниям, преодоление желания в получении данных, подтверждающих правильность принятого решения, хотя обнаружено, что оно имеет ряд недостатков.

В научной литературе различают руководителей с внутренней и внешней стратегией при принятии решений. К первой группе относятся те, кто считает, что качество решения, его осуществимость прежде всего зависят от собственной компетентности, интеллектуальных способностей, воли. Лица с внешней стратегией убеждены, что их успехи или неудачи прежде всего зависят от внешних обстоятельств, на которые они не могут оказать влияние.

Полезно будет также выделение типов принятия решений в зависимости от сочетания таких психологических качеств, как продуктивность мышления и его критичность. Первое качество (обозначим буквой П) проявляется в способности построения гипотез, вариантов, нестандартных предложений и т. п. Второе качество (обозначим буквой К) обнаруживает себя в склонности к тщательной проверке предлагаемых проектов и гипотез. О людях с этим качеством говорят, что они ничего не принимают на веру, тщательным образом все взвешивают. “Семь раз отмерь, один раз отрежь”, — это сказано именно о них. Различают:

— импульсивное решение, выражаемое формулой П > К, — т.е. процессы построения гипотез значительно преобладают над их проверкой;

— рискованное решение (П ³ К) — процессы построения гипотез доминируют над их проверкой, но это доминирование не является значительным;

— уравновешенное решение (П = К) — процессы построения гипотез уравновешиваются их проверкой;

— осторожное решение (П £ К) — проверка гипотез в основном преобладает над процессами построения;

— инертное решение (П < К) — контроль гипотез значительно преобладает над их построением.

Немаловажное значение для принятия решений имеет такое качество, как решительность, то есть способность человека самостоятельно принимать ответственные решения и неуклонно реализовывать их в деятельности. Она особо заметно проявляется в сложных ситуациях, когда поступок связан с известным риском и необходимостью выбора из нескольких альтернатив. Решительность означает также способность смело брать на себя ответственность за принятое решение.

Люди, очевидно, хотели бы, чтобы принятые ими решения были оптимальны, эффективны. Но для реализации такого желания нужно, по меньшей мере, знать те факторы, которые влияют на процесс принятия решения. Их можно свести в четыре группы:

— информационные факторы, то есть объем информации об объекте действия, об исполнителях и условиях, в которых будет происходить действие;

— мотивационные факторы, то есть мотивы субъекта, принимающего решение, его интересы, установки и позиции;

— характерологические факторы, или черты характера субъекта, а в случае коллегиального решения — характер взаимоотношений в группе, принимающей решение;

— технологические факторы, обусловленные соблюдением определенных принципов и правил, технологических процедур, использованием имеющегося арсенала методов принятия решений.

Существенное воздействие на процесс принятия решений оказывает то, на что человек в этом процессе ориентируется. Обычно выделяют и рассматривают четыре ценностные ориентации субъекта (отдельного человека, группы): надело, на других, на вышестоящего руководителя, на себя.

Человек больше дорожит собственным решением, нежели навязанным, “спущенным” извне. Этой закономерности, кстати сказать, особое внимание уделяется в японских компаниях. Принятию решения здесь предшествует длительное, тщательное и всестороннее изучение проблем во всех инстанциях, подразделениях и звеньях. Если у работника создается впечатление, что ему приказывают, как автомату, то это считается грубейшей управленческой ошибкой, подрывающей “социальную гармонию” на предприятии. Принято делать так, чтобы каждый был уверен, что он причастен к принятию решения. Хотя в общем-то чаще всего руководство компании принимает это решение задолго до его одобрения. Однако “капитаны” японской экономики тратят много сил на то, чтобы внешне все выглядело как процесс “коллективистского менеджмента”.

Руководитель принимает решение прежде всего о деятельности своих непосредственных подчиненных. Однако, как правило, каждый руководитель берет на себя принятие решений по определенным вопросам, исключая их из той сферы, где правом решать пользуются его непосредственные подчиненные. Распоряжения руководителя обязательны для всех его непосредственных подчиненных, а также подчиненных нижестоящим руководителям. В последнем случае подчиненные, строго говоря, в этих вопросах становятся непосредственными подчиненными вышестоящего руководителя.

Для принятия каждого решения есть свой подходящий момент, или, иначе говоря, ситуация, наиболее благоприятствующая данному решению. Упуская этот момент, мы усложняем свое положение. В древности такой “решающий” момент изображали в образе бегущего человека с волосами спереди и лысиной на затылке: когда он приближается, его можно схватить за волосы, но когда он пробежал, как ухватить за лысину?

Для различных решений продолжительность подходящего момента оказывается неодинаковой — от долей секунд до нескольких месяцев или даже лет. Например, принятие решений в экстремальной (аварийной, опасной для жизни) ситуации может совершиться в доли секунды, принятие же решения о выборе доктрины общественного развития возможно в течение нескольких лет.

С учетом рассмотренных закономерностей можно сформулировать несколько принципов принятия эффективных решений.

Принцип системности. Многие предприятия работают вхолостую, испытывают стрессовые ситуации, финансовые потери, на них наблюдается демотивация сотрудников. И все это потому, что либо не были оптимальными принятые решения, либо решения были правильные, но их реализация натолкнулась на трудности из-за того, что было “забыто” нечто существенное. Принцип системности как раз и ориентирует на всесторонний учет значимых факторов.

Принцип стандартизации (стандартных управленческих ситуаций и решений). Суть его состоит в том, что большинство реальных управленческих ситуаций может быть сведено к набору так называемых стандартных или базовых. Процедуры выработки и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций детально разработаны, а действия руководителя в этих случаях хорошо известны из практики.

В случае, если управленческая ситуация не укладывается целиком в рамки стандартной, изучается возможность ее расчленения на стандартную и нестандартную части. Для нестандартной части ситуации необходим специальный анализ с целью нахождения специального, особого для данного случая решения.

Принцип оптимальной информированности. Рациональные управленческие решения достижимы; лишь когда им соответствует достаточная информационная база. Причем для каждого из управленческих уровней существует оптимальный размер информационной базы, определяемый рядом факторов.

Принцип автоматизма реализации управленческих решений. Принцип заключается в том, чтобы принятое руководителем “решение” автоматически (то есть обязательно, причем в максимально короткие сроки и в неискаженном виде) доводилось до требуемого уровня и становилось практическим руководством к действию.

Чтобы реализовать этот принцип, необходима система хорошо отлаженных и взаимоувязанных управленческих механизмов. Если такие механизмы отсутствуют или их совокупность недостаточна, любое, даже самое хорошее решение может остаться нереализованным или его выполнение неоправданно затягивается.

Принцип учета вероятных последствий. Рациональное управленческое решение предполагает учет вероятных последствий его реализации.

Принцип свободы выбора. Если у человека (группы), принимающего решение, нет или недостаточно условий для выбора из множества возможных вариантов, то об эффективном решении остается только мечтать. Вышестоящий руководитель, который связывает “по рукам и ногам” нижестоящего руководителя, не дает и шага сделать самостоятельно, не вправе рассчитывать на принятие им эффективных решений.

Принцип ответственности. Принимающий решения несет ответственность за результаты реализации принятого решения. Это в равной степени относится и к коллегиально принятому решению. Заметим, что решение человека о самом себе не связано с таким высоким чувством ответственности за судьбу лиц, зависящих от руководителя, как это характерно при принятии решений, непосредственно касающихся этих лиц (хотя и в индивидуальной деятельности решения действующего субъекта оказывают определенное влияние на судьбу окружающих лиц).

С сожалением приходится констатировать, что степень управленческой ответственности в отечественном управлении остается до сих пор низкой. Поведение многих руководителей ориентировано на текущие задачи, упускается из виду перспектива. “После нас хоть потоп” — эта фраза точно передает смысл традиционного стиля руководства.

Принцип соразмерности прав и ответственности. Наихудшие решения принимаются тогда, когда имеющий право принимать решения не несет за них ответственности и когда тот, на кого возложена ответственность, не имеет права решать.

Данный принцип предполагает оптимальное распределение обязанностей и ответственности между руководителем и исполнителем разного уровня, а именно: уровень ответственности и степень компетентности лица, принимающего решение, должны соответствовать содержанию и уровню его функциональных обязанностей.

Принцип творчества. Творчество в управлении не всегда высоко ценилось, но сейчас это важная ценность, и, вероятно, ее значение будет расти. Особо творческий подход требуется, когда имеющимся решениям не хватает эффективности и силы. Он необходим для уточнения проблем и поиска идей, выходящих за пределы обычных рамок, для того чтобы подвергнуть сомнению базовые предположения.

Этот принцип достаточно полно представлен в книге М. Вудкока и Д. Френсиса “Раскрепощенный менеджер”. В процессе творческого решения проблем они выделяют и описывают пять стадий: 1) изучение проблемы; 2) выработка идей; 3) отсев примененных идей; 4) планирование нововведений; 5) обратная связь и анализ.

Принцип своевременности. Он ориентирует на выбор наилучшего момента для принятия решения. Решение не даст ожидаемого эффекта, если оно преждевременно и, тем более, если оно запоздало. Напрашивается аналогия со стрельбой по движущейся машине. Преждевременный выстрел здесь столь же “результативен”, как и выстрел, сделанный с опозданием.

Принцип единства единоначалия и коллегиальности. Единоначалие и коллегиальность, на первый взгляд, исключают друг друга. Первое предполагает персональную ответственность за принятие решения и соответствующее право, второе — коллективную ответственность и право. Однако на самом деле они могут быть удачно совмещены. Скажем, руководитель при подготовке решения активно консультируется с подчиненными (коллегиальность) и с учетом их мнения принимает решение, беря на себя всю полноту ответственности (единоначалие). Коллегиальность в данном случае выражается в неявной форме, хотя она может проявиться и более явно (например, при коллективном обсуждении альтернативных предложений).

Принцип соучастия. Он означает активное и непосредственное участие в принятии решения тех, кого оно касается. Нарушение этого принципа приводит к тому, что люди привыкают быть только исполнителями, считают, что участвовать в решении производственных проблем — не их дело. Такой подход формирует и закрепляет известный стереотип мышления: “Наше дело маленькое, пусть за нас начальство думает”. У этого стереотипа есть подлинно-трагическая сторона: работники могут выполнять работу, зная, что она ведет к ошибочным результатам.

Процесс принятия решений состоит из нескольких стадий и шагов. Рассмотрим эти шаги применительно к 1) общей технологии решения проблем; 2) общей процедуре принятия решений; 3) процедуре принятия групповых решений.

Как ни парадоксально это выглядит, но любая процедура, применяемая при решении проблем, тем менее полезна, чем более четко ее придерживаться. При решении проблем вполне можно работать последовательно, и каждый шаг этой работы можно четко определить. Если не удается эффективно решать проблемы, вероятно, вы неправильно действуете на одной или нескольких из следующих стадий.

Шаг первый — настройка. Первым делом необходимо оценить, понять, распределить проблемы, выявив, какие конкретно трудности в них имеются.

Шаг второй — цели. Цель должна быть определена ясно и конкретно, понятна для всех вовлеченных в работу еще до ее начала.

Шаг третий — критерий успеха. Полезно знать, как измерить удачность ваших действий. Иногда критерий их оценки может включаться в изложение целей. Если же это не так, вам необходимо отыскать способ объективной оценки ваших действий.

Шаг четвертый — информация. До того, как будет найдено решение проблемы, ее необходимо глубоко понять. Для этого собирается необходимая информация. Как только она собрана, можно приступать к выполнению разных способов действия. Возможные альтернативы должны быть ясно определены для оценки их сильных сторон и слабостей.

Шаг пятый — планирование. Стадия планирования начинается с принятия решения о том, что должно быть сделано. Сотрудники должны четко представить себе общий план и конкретные практические шаги, которые следует предпринять.

Шаг шестой — действия. На этом этапе начинается практическая работа по реализации плана.

Шаг седьмой — анализ действий для их улучшения. Люди учатся на результатах своих действий, оценивая характеристики успешной работы и пытаясь установить причины неудач. Без такой обратной связи мало шансов на изменения и развитие — вы будете просто ходить по кругу.

Состоящий из приведенных семи шагов подход к решению проблем представляет собой орудие, приспособленное к гибкому применению. На любой стадии можно вернуться на несколько шагов, модифицировать образец так, чтобы он лучше соответствовал вашим личным методам работы и конкретной задаче, которую вы решаете.

Теперь обратимся к самому процессу решения, который также осуществляется в несколько шагов.

Есть несколько подходов к операционализации принятия управленческого решения. Наиболее удачным нам кажется подход, представленный исследователями М.Х. Месконом, М. Альбертом, Ф. Хедоури в книге “Менеджмент — наука управления” (М., 1991. С. 61). Они выделяют и описывают следующие шаги в процессе принятия управленческого решения:

1) постановка цели решения;

2) установление критериев решения;

3) разделение критериев;

4) выработка альтернатив;

5) сравнение альтернатив;

6) определение риска;

7) оценка риска;

8) принятие решения.

Возможны различные решения. Есть решения тривиальные, которые человек принимает не задумываясь, они не связаны с каким-либо риском или риск слишком мал, чтобы ломать над ним голову. Есть также решения импульсивные, отличающиеся высокой степенью риска, имеются и нетривиальные решения, которые принимаются человеком в результате выработки и сравнения различных альтернатив, определения и оценки риска, выбора оптимального варианта.

Операционализация касается, прежде всего, принятия нетривиальных решений. Она позволяет:

— осуществить принятие решений наиболее рациональным образом, не делать при этом ненужных, неоправданных шагов;

— предусмотреть все факторы, значимые для принятия эффективного решения;

— осуществить контроль процесса принятия решений и внести в этот процесс по мере необходимости коррективы;

— уменьшить вероятность ошибок;

— проанализировать и оценить опыт принятия решений, сделать из этого конструктивные выводы по его совершенствованию;

— научить принятию эффективных решений.

Процедура принятия групповых решений несколько отличается от тех процедур, которые нами рассмотрены выше. Причем сама практика принятия групповых решений в разных странах имеет свои отличия. Выделяются две основные модели принятия групповых решений: европейская и японская.

Европейская модель представлена, в частности, в книге М. Вудкока и Д. Френсиса “Раскрепощенный менеджер”. В ней выделяются и рассматриваются следующие шаги или стадии:

  • определение ролей членов группы;
  • структурирование группы (с учетом соответствующих задач);
  • осознание метода работы группы;
  • просеивание, т.е. приведение групповых идей в определенную последовательность;
  • уточнение задач членов группы;
  • запрашивание идей (реакций);
  • предоставление “эфира”, т. е. обеспечение того, чтобы каждая точка зрения была услышана;
  • указание путей к цели;
  • поддержание дисциплины;
  • использование ресурсов.
  • Есть множество разнообразных методов принятия решений, которые делятся на три группы: 1) общие методы принятия решений; 2) групповые методы принятия решения; 3) методы воздействия на принятие решений — к ней относятся методы, которыми пользуются, чтобы склонить партнера к принятию нужного варианта решения.

    Словом, существует много приемов и методов принятия и реализации эффективных решений. Их набор и комбинация во многом зависят от сложившейся проблемной ситуации, где необходимо не только искусство управления, но и знание общих принципов, наработанных веками технологий, открытых наукой закономерностей.

    Естественным стремлением является предпочтение чего-либо лучшего по сравнению с хорошим, что означает применение критерия оптимальности. Поэтому везде, где оптимизация решений не наталкивается на особые трудности, люди стремятся к оптимальным решениям, а где это слишком сложно, они ограничиваются удовлетворительными решениями.

    Оптимизация решения является возможной, когда, во-первых, количество вариантов, среди которых выбирают, не слишком велико. Во-вторых, оптимизация бывает облегчена, когда имеется только один критерий выбора, поддающийся количественному выражению, либо когда количественные показатели нескольких равнозначных критериев являются соизмеримыми.

    Когда люди оказываются в ситуации принятия важных управленческих решений, они не могут себе позволить поиск решений путем “проб и ошибок”, ибо цена этих ошибок может быть слишком велика. Лучше понести значительные расходы на разработку решений, чтобы уменьшить риск ошибки.

    Выводы

    1. Принятие управленческого решения — важнейший этап управленческой деятельности. Решение представляет собой акт органов управления или руководителя, в котором не только определена цель, поставлены задачи, но и предусмотрены исполнители, выделены ресурсы, закреплена ответственность. Многообразию проблем соответствует многообразие решений. Любое решение связано с человеком, лидером управления, поэтому с психологической точки зрения принятие решения — это всегда критический момент поведенческого акта, связанного выбором, предпочтением (в каком-то отношении) одному варианту действий по сравнению с другими. Решения всегда социальны, имеют не только хозяйственные последствия. Поэтому любое решение должно быть спроецировано на человека, коллектив, организацию, которые принимают то или иное участие в его выработке и реализации.

    2. Решения классифицируются по различным основаниям:

    — в зависимости от знакомства с ситуацией субъекта, принимающего решение;

    — от трудности решаемой проблемы;

    — от числа имеющихся альтернативных решений;

    — от профессиональных и личностных качеств управленца и др.

    Выработка и реализация решений подчиняется определенным закономерностям и принципам, которые необходимо знать. Существуют определенные технологии принятия решения, которые помогают ускорить этот процесс, что особенно важно в экстремальных ситуациях.

    3. Словом, существует много приемов и методов принятия и реализации эффективных решений. Их набор или комбинация во многом зависят от сложившейся проблемной ситуации, где необходимы не только знания, но и искусство управления.

    Вопросы для повторения и обсуждения

    1. Что представляет собой управленческое решение, какое место оно занимает в управленческой деятельности?

    2. Каковы основания для классификации решений?

    3. Какие факторы определяют эффективность принятых решений?

    4. Каковы некоторые принципы принятия решения, какие из них, на ваш взгляд, приоритетны?

    Литература

    Данакин Н.С., Шеденков С.А. Технология принятия управленческого решения. Белгород, 1996.

    Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. Учебное пособие. М, 1998.

    Курочкин А. С. Управление предприятием. Киев, 1998.

    Мескон М. С., Альберт М., Хедоури Ф. Менеджмент — наука управления. М., 1991.

    Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие решений. М., 1970.

    Жигунов В.Г., Кишкел Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учебник. М., 1994.

    Глава 16. Социальный контроль и эффективность управления

    Недостаточно принять грамотное управленческое решение, добиться его реализации. Необходимо осуществить социальный контроль за его выполнением, оценить его эффективность и внести всегда необходимые коррективы, чтобы следующий цикл управленческой работы был еще более эффективен, чем предыдущий. Поэтому осуществление социального контроля и оценка эффективности управления — последние стадии управленческого труда, но необходимые для начала следующего его непрерывного цикла, без которых эффективное социальное управление невозможно.

    В широком смысле слова социальный контроль — это совокупность средств и приемов, с помощью которых общество гарантирует, что поведение его членов, отдельных субъектов управления, социальных групп будет осуществляться в соответствии с установленными общественными нормами и ценностями. Порядок в обществе означает, что каждая личность, каждый субъект деятельности, принимая на себя определенные обязанности, в свою очередь вправе требовать от других их выполнения в собственных целях. Выделяется три способа осуществления социального контроля.

    1. Эффективное воспитание и социализация, в процессе которых люди сознательно принимают нормы и ценности общества, его отдельных групп и социальных институтов.

    2. Принуждение, применение определенных санкций. Когда отдельный индивид, группа, субъект управления не следует законам, нормам, правилам, то общество прибегает к принуждению, которое направлено на преодоление отклонения от нормы, принятых ценностей. В этом смысле социальный контроль тесно связан с категориями свободы и ответственности. В самом деле, эффективное управление предполагает проявление инициативы и творчества, самостоятельности со стороны всех субъектов управления, но свобода невозможна без ответственности за социальные последствия деятельности, которая обычно наступает после осуществления социального контроля.

    3. Политическая, нравственная, юридическая, финансовая и другие формы ответственности. Все большую роль играют такие формы ответственности, как групповая, или коллективная, культурные ценности, традиции, групповые нормы. Эффективность социального контроля целиком и полностью зависит от характера и степени продвижения страны к гражданскому обществу, институты и организации которого способны поддерживать и реализовывать интересы и потребности своих членов, защищать их вне и помимо государства.

    Таким образом, ясно, что социальный контроль не может быть сведен ни к учету, ни к отчетности, а является сложными управленческими отношениями, которые пронизывают всю систему снизу доверху. В то же время контроль может быть рассмотрен как завершающая часть управленческого процесса. В этом смысле он та часть управленческого труда, которая связана с наблюдением и проверкой соответствия процесса функционирования объекта принятым управленческим решениям, а не только законам, нормам, правилам. Когда решение принято, управляемая и управляющая системы приведены в порядок, отрегулированы с целью его поддержания и совершенствования, системой контроля подводятся результаты деятельности. Затем принимается новое решение или остается прежнее, начинается новый цикл управления. Снова совершаются действия, операции по реализации функций управления. При этом все функции управления находятся в единстве, во взаимодействии, особенно его контрольная, которая пронизывает все стадии управления, выступает как интегрирующая руководящая и объединяющая их в единый ансамбль. Поэтому проблемы контроля не могут быть сведены только к организационной деятельности. Контроль занимает важное место в обеспечении стабильности общества, в воспроизводстве господствующего типа социальных отношений и социальных структур. По существу контроль — один из главных механизмов регулирования отношений между обществом и личностью, обществом и государством, государством и социальными институтами. Все общество, его граждане посредством социального контроля проверяют действия отдельных субъектов управления в соответствии с социальными нормативами, ценностными стандартами, идейными ориентирами. Механизм социального контроля не сводится только к воздействию на отдельного человека, к учету работы, статистической и бухгалтерской отчетности, вообще к количественной и качественной оценке имеющихся ресурсов. Его функция гораздо шире — обнаружение возможных отклонений от заданных целей, своевременное принятие упреждающих мер по ликвидации возникающих диспропорций. Меры социального контроля тем эффективнее, чем шире в его осуществлении участвуют все общество, его гражданские институты и все граждане. В этом смысле средствами контроля и социального регулирования выступают формы непосредственной демократии (референдумы, запросы граждан, общественное мнение, органы представительной власти и т. п.). В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений.

    С помощью контроля не только выявляются отклонения от программы, но и определяются причины этих отклонений. Можно сказать, что социальный контроль — это одна из основных функций регулирующего воздействия со стороны общества, которая реализуется в управленческой деятельности общества как субъекта управления. Общество пока слабо прогнозирует ожидаемые отклонения от нормы и вносит своевременную коррекцию в деятельность отдельных субъектов управления, прежде всего государства. Можно выделить и другие функции, которые решаются с помощью контроля исполнения.

    1. Диагностическая функция — главная ведущая функция контроля. В любом случае сначала необходимо четко представить подлинное состояние дел, или поставить диагноз. Знание об объекте бессмысленно с позиций контроля, если отсутствует представление о нормальном, или должном, состоянии анализируемой системы. Именно представление о норме позволяет определить отклонения в поведении социальной системы, субъекта управления, личности, ту или иную социальную болезнь или патологию. На этой основе разрабатываются программы упреждающего воздействия или коррекции по отношению к диагностируемому объекту.

    2. Функция обратной связи, без которой руководитель не знает о ходе выполнения поставленных задач и по сути выпускает из рук бразды правления, лишается возможности оказывать влияние на ход работы.

    3. Ориентирующая функция проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются субъектом управления, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания. Вопросы, которые выпадают из поля зрения руководителя, часто не решаются подчиненными.

    4. Стимулирующая функция близка к ориентирующей, но с ней не совпадает. Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве держит в поле зрения работы, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда все неиспользованные резервы, и в первую очередь резервы человеческого фактора.

    5. Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Словом, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию — по соответствию решения практике.

    6. Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, порождает у исполнителей сильные побуждения к добросовестному труду.

    В практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля:

    1) предварительный — предшествует принятию окончательного решения, его цель — дать более глубокое обоснование принимаемому решению;

    2) текущий — с его помощью вносят коррективы в процесс исполнения принятых решений;

    3) последующий — служит для проверки эффективности принятия решений.

    Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль.

    Суть эффективности состоит в том, что управление обеспечивает решение поставленных задач в возможно короткий срок при наименьших затратах ресурсов: экономических, финансовых, трудовых, социальных, духовных и т. п. Неправомерно эффективность рассматривать как результаты разных видов конкретной управленческой деятельности. В обществе интегрирующим является социальный результат, повышение качества жизни граждан при наименьших затратах всех остальных средств. Именно качество жизни — основная цель общественного развития и главный критерий эффективности.

    Для оценки качественных параметров эффективности управленческой деятельности прежде всего необходимо иметь в виду цели, всю систему целеполагания, ведущее место в которой занимают социальные, задающие вектор развития всем остальным, и имеющиеся затраты на их осуществление, полученный конечный результат. Эффективность в данном случае оценивается как плодотворность усилий по достижению социальных целей, как степень приближения к выполнению социальных нормативов.

    Центральная проблема методологии эффективности — согласование целей (общих и частных, стратегических, среднесрочных и близлежащих), выбор приоритетов, учет сроков и достижения и получения тех или иных результатов. Поэтому необходимым условием получения эффективности является, во-первых, согласованность результатов с фундаментальными, перспективными целями развития социальной системы (общества), особенно в период его реформирования или модернизации; во-вторых, ориентация на человека, “человеческий ресурс” как цель и решающий фактор всех перемен, накопления потенциала развития.

    При этом нельзя не учитывать трудности такого расчета, поскольку:

    1) разные эффекты не могут быть измерены в одних и тех же, единицах;

    2) эффекты могут иметь разную направленность, модальность (положительную, отрицательную);

    3) не существует в полной мере стоимостных оценок некоторых результатов деятельности, например, цены человеческой жизни, потери культурных ценностей, гениальных идей, художественных образцов и т. п.;

    4) практическая значимость всех действий субъектов управления в конечном счете определяется результатами развития общества, сбалансированностью интересов его членов, качеством их жизни в соответствии с существующими образцами (нормами) социального прогресса и возможностями (экономическими и социокультурными) данной цивилизации, страны. Универсальной схемой оценки эффективности является построение оптимальной теоретической модели объекта управления с учетом передового мирового и отечественного опыта и наложения этой модели на реальную жизнь. Происходит оценка проблемной ситуации.

    Контуры теоретической модели (философские), базовые понятия операционализируются, вырабатываются критерии, показатели, индикаторы для оценки не только качественных перемен, состояний в социальных процессах, но и количественных. Последние существуют в основном в двух видах: статистические и социологические, — что и является основой для принятия управленческих решений, эффективность которых оценивается на основе независимой экспертизы.

    Показатели, статистические данные в основном разделяются на 4 уровня: международный, федеральный, региональный (субъекты Федерации) и местный (муниципальный), которые должны быть построены на одной концептуальной основе, объединены единым банком данных в рамках информационной системы и соотнесены с международными нормативами, критериями, особенно сегодня. Большое значение в оценке эффективности управления принадлежит критериям и показателям.

    Критерий — средство для оценочного суждения, конкретный признак, на основе которого производится оценка или классификация чего-либо, определяется значимость или незначимость чего-либо, состояния объекта.

    Критерии обозначают объективную направленность эффективности, а показатели оценивают достигнутый ее уровень, критерии имеют нормативный характер, а показатели фиксируют достигнутый уровень. Связь между ними может быть представлена таким образом: критерии определяются по прибыли, экономии, затратам, а показатели указывают на их количественные характеристики — максимальные, средние, низкие.

    Эталоны — количественно-качественное состояние объекта, процесса, которое отвечает всем общественно необходимым и благоприятным характеристикам и ожиданиям. Они делятся на 2 типа: 1) международные, разрабатываемые такими организациями, как ООН, МОТ, МЭГТ, ЮНЕСКО и др.; 2) национальные: федерального уровня, регионального (субъекта Федерации), местного, муниципального.

    Критерии, показатели, эталоны дифференцируются по сферам жизни: экономической, социальной, политической, духовно-культурной. К числу экономических критериев и показателей относятся, например, такие, как: темпы роста, совокупный национальный продукт, рост производительности труда, техническая оснащенность производства и др. К социальным критериям относятся: душевой доход, семейный доход, минимальный прожиточный уровень, потребительская корзина и др. Политическая сфера характеризуется: развитостью демократических институтов, наличием гражданского общества, развитостью правового регулирования, включенностью населения в управление общественными делами и т. п. Состояние духовно-культурной жизни общества обычно оценивается уровнем развития науки, культуры, образования. Например, приемлемым показателем для развития общества в развитых странах в области образования является такой: расходы на образование должны быть не меньше 6 % бюджета, иначе неизбежна стагнация в развитии общества.

    Эффективное управление возможно при эффективном функционировании не только сильного государства, но и всех гражданских институтов общества (трудовых ассоциаций, семьи, творческих организаций, науки как общественного института, местного сообщества, каждого гражданина, партий и политических движений, СМИ, народных референдумов и т. п.). Последние берут на себя регулирование в отдельной сфере деятельности, осуществляют здесь функции управления и организации, получают от государства необходимые ресурсы и права, проводят социальный контроль за деятельностью государства как во всех сферах его полномочий, так и в наиболее компетентной для каждого института.

    Выводы

    1. Недостаточно принять грамотное управленческое решение, добиться его реализации. Необходимо осуществить социальный контроль за его выполнением, оценить его эффективность и внести всегда необходимые коррективы, чтобы следующий цикл управленческой работы был еще более результативным, чем предыдущий. В широком смысле слова социальный контроль — это совокупность средств и методов, с помощью которых общество гарантирует, что поведение его членов, отдельных социальных групп, субъектов управления будет осуществляться в соответствии с установленными общественными нормами и ценностями.

    2. Контрольная функция управления пронизывает все стадии управленческой деятельности, выступает как интегральная и объединяет их в едином ансамбле управления. По существу социальный контроль — один из главных механизмов регулирования отношений между обществом и личностью, государством и обществом, государством и социальными институтами. Его функция в этом смысле — обнаружение возможных отклонений от заданных целей, своевременное принятие упреждающих мер по ликвидации возникающих диспропорций.

    3. Суть эффективности управления состоит в том, что управление обеспечивает достижение целей, решение поставленных задач в возможно короткий срок при наименьших затратах ресурсов. Универсальной схемой оценки эффективности является построение оптимальной теоретической модели, которая служит не только для оценки проблемной ситуации, но и для выработки критериев, показателей и индикаторов, которые позволяют количественно и качественно оценить происходящие перемены.

    Вопросы для повторения и обсуждения

    1. В чем сущность социального контроля, какое место он занимает в управленческой деятельности?

    2. Почему деятельность по осуществлению мер социального контроля неразрывно связана с оценкой ее эффективности?

    3. Какова универсальная схема оценки эффективности управленческого труда?

    Литература

    Афанасьев В.Г. Человек в управлении обществом. М., 1977.

    Атаманчук Г.В. Обеспечение рациональности государственного управления. М., 1990.

    Иванов В.Н. Социальные технологии в современном мире. М., 1996.

    Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. Минск, 1999.

    Петерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления /Пер. с англ. М., 1984.

    Щекин Г.В., автор-составитель. Теория и практика управления персоналом. Учебно-методическое пособие. Киев, 1998.