Russian Chemical Community
 
Пользовательский поиск
   главная
  предприятия
  марки сплавов
  соединения
  синтезы
  объявления
  ► информация
  рефераты
  архив
  актуально
А  Б  В  Г  Д  Е  Ж  З  И  К  Л  М  Н  О  П  Р  С  Т  У  Ф  Х  Ц  Ч  Ш  Щ  Э  Ю  Я  

Дядя Сэм — гигант торговли

   Поделиться ссылкой :    LiveJournal Facebook Я.ру ВКонтакте Twitter Одноклассники Мой Мир FriendFeed Мой Круг

Сэм Уолтон открыл свой первый магазин в 1962 г. в небольшом городке Роджерс в Арканзасе, родном штате двух президентов Бушей. Он был человеком относительно небогатым и потому смог открыть магазин только на окраине.

Уже через пять лет, в 1967 г., у него было 24 магазина, а объем продаж достиг 12 млн дол. Основатель гигантской розничной сети не раз признавался, что успех его простой идеи стал неожиданным для него самого. Впервые в истории американского бизнеса компании удалось довести объем продаж до 1 млрд дол. меньше чем за 20 лет. Сейчас компания контролирует 4150 магазинов по всему миру, придерживаясь идеи создания национальных торговых сетей под новыми торговыми марками. Несмотря на последовательное снижение цен в магазинах, масса годовой прибыли торговой сети «Wal-Mart» повысилась на 6% — с 6,3 млрд дол. в 2000 г. до 6,7 млрд дол. в 2001 г. Это означает, что прибыль в расчете на одну акцию по сравнению с 2000 г. возросла с 1,4 до 1,49 дол. Совокупный объем продаж за год вырос на 13,8% и составил 217,8 млрд дол. торговые площади в современных торговых центрах

«Wal-Mart» продолжает разрастаться. Расширяется ее подразделение «Supercenter», торгующее товарами повседневного спроса. Только за 2001 г. в США открылось 178 новых магазинов «Supercenter». Растут и зарубежные операции «Wal-Mart»: операционная прибыль ее сети в Великобритании (торговая марка «Asda») увеличилась на 19,2% — с 490 млн до 584 млн дол. На текущий год запланирована дальнейшая экспансия. Правда, планы будет реализовывать уже не Сэм Уолтон, а две его дочери, одни из самых богатейших наследниц мира.

Мораль первая — стабильные доходы лучше высоких

Исходная концепция Уолтона, реализованная им уже в первом магазине, состояла в том, чтобы обеспечить жителей пригородов недорогими качественными товарами. Дело в том, что в пригородах были всегда выше цены на недорогие товары. И Сэм Уолтон придумал нечто новое — отказаться от этих доходов ради увеличения оборотов. Нужно было добиться, чтобы люди ехали за покупками не с окраины в центр, а из центра на окраину, потому что там, как им хорошо известно, есть большой супермаркет с относительно дешевыми и качественными товарами.

Основная миссия фирмы «Wal-Mart» провозглашена так: «Всегда низкие цены». В этом, собственно, и главный секрет ее успеха. Рано или поздно покупатель получает информацию о том, где продается дешевый товар, и становится постоянным посетителем магазинов «Wal-Mart». Сэм Уолтон побеждал своих конкурентов по той причине, что постоянно руководствовался целями развития фирмы, а не высокой доходности. В годовом обзоре консультационной фирмы «WSL Strategic Retail» говорится, что примерно четверть американцев называет «Wal-Mart» своим любимым магазином. Опрос показал, что 58% детей и подростков в возрасте от 8 до 18 лет назвали «Wal-Mart» предпочтительным для них местом покупки одежды. Но эти магазины отодвигаются на пятое место, когда в вопрос добавляется — «если не учитывать цену».

Чтобы понять, что означают эти цифры, нужно добавить еще одну. Российская розничная торговля отнимает на свои расходы-прибыли 9% семейного бюджета средней российской семьи (данные фирмы «McKinsey» за 1998 г., но с тех пор мало что изменилось). Американская — не более 2%. И нет в отечественной розничной торговле намерений эту долю сократить. Напротив, все стремятся доказать, что их затраты — дело святое, и борются с властью за сохранение торговых наценок. В свою очередь и власти, повышая арендную плату, увеличивая расчетную базу налога на вмененный доход, способствуют тому, чтобы прочая доля затрат терялась в торговой наценке, была несущественной. Чем выше доля розничных надбавок в семейном бюджете, тем меньше надежд на то, что появятся деньги на новые инвестиции.

Мораль вторая — наращивание фирмы лучше объединений

Итак, в 2002 г. торговая сеть Сэма Уолтона стала пер вой в мире. Она обошла нефтяного гиганта «Exxon-Mobil», объем продаж которого составил в прошлом году 213 млрд дол. «Wal-Mart» превзошла нефтяного монстра почти сразу, как только он появился в результате объединения компаний «Exxon» и «Mobil». Вообще нефтяной гигант является продуктом нескольких слияний. Самое крупное слияние последнего десятилетия — компаний «Exxon» и «Mobil» — лишь одно из многих. И как контраст: за всю свою сорокалетнюю историю «Wal-Mart» ни разу не участвовала в слияниях и объединениях, она просто наращивала обороты. Значение, которое придают уже длительное время аналитики слияниям и поглощениям, представляется на этом фоне чрезмерным.

Многие такое сопоставление расценивают как явную победу органичного роста над стратегией поглощений. Впрочем, сфера розничной торговли сама по себе не предполагает слияний и объединений, поскольку нет соответствующих механизмов и процедур.

Ли Скотт, нынешний президент и генеральный директор «Wal-Mart», говорит: «В условиях замедления экономического роста у многих компаний продажи падают или остаются на прежнем уровне, а мы увеличили свою долю и наши доходы на сложном потребительском рынке». Однако корпорации, по его словам, так и не удалось достичь стратегической цели, которая состоит в том, что прибыль должна расти теми же темпами, что и оборот[1] . Это означает, что торговая сеть соглашается работать с еще меньшей рентабельностью, чем ранее.

Впрочем, рентабельность уменьшается по объективным причинам. Компании в 2001 г. удалось значительно увеличить продажи, массу прибыли и свою долю рынка, несмотря на то, что этот год был трудным для розничной торговли США, да и для всей американской экономики. При этом террористические акты в сентябре не изменили ситуации радикально, они лишь немного ее ухудшили.

Мораль третья — информация бесценна

Конкурентоспособность и четкая система управления — не просто внедрение компьютеров и использование Интернета. Нигде это так не очевидно, как в розничной торговле. В статье «Эффект "Wal-Mart"», помещенной в электронном журнале «McKinsey Quarterly», написано: «По мере того, как сеть "Wal-Mart" становилась все более и более эффективной, расширялась ее доля на рынке, и потому эта эффективность распространялась на все большие и большие объемы продаж. И соперники "Wal-Mart" начинали подражать этой эффективной и производительной деятельности».

Большая часть этих процедур внешне не эффектна. Взять, например, торговый зал больших размеров (big-box format). Внешне это выглядит попросту роскошью, не более. Но в больших магазинах больше продаж на единицу площади благодаря тому, что покупателей стимулируют приобретать дополнительные товары, зачастую спонтанно. Магазины с большими торговыми залами также позволяют розничным торговцам увеличивать объемы при неизменных трудовых затратах, например, на управление складскими запасами, и даже сокращать штаты при увеличении продаж.

Здравый смысл вместо учебника. Этот принцип приводил Сэма Уолтона к творческим решениям, которые затем сами попадали в учебники. Например, вместо того чтобы просто максимизировать эффективность работы складов в сети «Wal-Mart», начинали анализировать издержки по всей товаропроводящей цепи, учитывая и то, как быстро товары могут оказаться на магазинных полках после того, как они доставлены в магазин. В некоторых случаях частично заполненный поддон с товарами экономит массу времени. И то, что кажется неэффективным непосредственно в складском хозяйстве, оказывается эффективным для системы в целом.

Широкой публике торговая сеть «Wal-Mart» известна своими низкими ценами, специалисты пытаются объяснить это преимущественно низкими издержками благодаря умелому управлению товарными потоками (логистикой). Сэм Уолтон, начиная со своего первого магазина, старался разместить складские помещения по полному внешнему кругу торгового зала. Тогда за каждым отделом оказывался склад с товарами. С формальной точки зрения это удлиняет путь товара к прилавку, приводит к множеству промежуточных точек складирования. Но этот прием позволяет упорядочить материальную ответственность и ускорить реагирование на скачки спроса.

Такое внимание к мелким деталям приводит к большой экономии, когда это используется в масштабах деятельности такой торговой сети, как «Wal-Mart», а затем перенимается конкурентами. Из других достижений можно привести такой пример. Информация о загруженности кассиров уже содержится в компьютерной сети магазина: каждый раз, когда кассир выбивает чек, на нем пробивается точное время покупки. И только в торговой сети Сэма Уолтона эта информация стала использоваться не для того, чтобы отслеживать загруженность касс, а для того, чтобы оперативно предсказывать простои или чрезмерную загрузку кассиров. А по этим прогнозам либо заранее нанимаются люди на неполный рабочий день в часы пик, либо кассиры используются на других работах, если с работой справляется меньшее число касс. На всех таких операциях в сети «Wal-Mart» применяются современные информационные технологии. Но сначала идет постановка задач, придумываются хитроумные способы экономии издержек. Информационная и вычислительная техника используется в сети «Wal-Mart» по многим направлениям, большинство из которых — секрет фирмы, хотя то, что просачивается на страницы печати, позволяет оценить направление усовершенствований...

«Что-то физики в почете, что-то лирики в загоне», — написал Борис Слуцкий. Кого считать физиками и кого лириками применительно к данной ситуации? Все-таки физики — это производители, остающиеся фоном для торговли. Откуда-то товары на прилавках должны появляться. Но розница — тоже производитель. Она производит информацию о спросе, которая иногда оказывается для производителя более нужной, чем данные о новых технологиях или материалах.

Мораль четвертая — экономия на всём, кроме информации

Утверждают, что Сэм Уолтон постоянно тосковал о своем первом магазине на углу (corner store), когда все продавцы были перед глазами и добросовестность работы каждого из них можно было проверить лично. Когда у тебя десятки тысяч работников, отсутствие возможности личной проверки приводит к необходимости придумывать сложные, а иногда и странные способы контроля.

Менеджеры компании «Wal-Mart» в командировках живут в гостиницах по несколько человек в одном номере, отдельный номер не разрешается в целях экономии. Стал хрестоматийным пример, когда после участия в конференции сотрудник компании обязан сдать обратно выданную ему шариковую авторучку, если он не успел ее исписать[2]. Пример, разумеется, приводится как отрицательный. Но если задуматься, в нем что-то есть. Дело не в авторучке, цена которой ничтожна. Мера эта, скорее, педагогическая, указывающая тому же менеджеру, как он сам должен вести себя в отношении собственных подчиненных.

В компании «Wal-Mart» распространено то, что в отечественном производстве когда-то называлось «освоение смежных специальностей». Правда, в нашей стране доплата за освоение смежной специальности приводила к небольшому приросту зарплаты независимо от того, насколько использовались возможности многогранно квалифицированных работников. В системе «Wal-Mart» сначала прорабатываются возможности самих процедур замещения, только потом идет обучение дополнительным специальностям. Да и в среднем нагрузка на одного работника магазинов «Wal-Mart» резко (по некоторым оценкам, более, чем в два раза) превышает нагрузку работника магазина средней величины. Выше интенсивность труда, выше производительность, ниже удельные затраты труда — значит, больше возможностей продавать товары по низким ценам.

Мораль пятая — производство заканчивается не у проходной, а на прилавке

Все-таки на внутренних издержках особо не наэконо мишь. Главное достижение компании — взаимоотношения с поставщиками. В упрощенном изложении они сводятся к тому, что поставщик как бы принимается в клуб поставщиков сети, после чего резко упрощаются взаимоотношения с ним. Не нужно посылать инвойсы, все оговорено так, будто розничная сеть и оптовик (а зачастую и производитель) представляют собой элементы единой технологической цепи, включены в одну и ту же систему оперативного календарного планирования.

Чем крупнее обороты, тем в большей степени оптовое звено напоминает часть технологической цепи. Даже система контроля качества становится единой для производителя, оптовика и розничной торговли.

Второй момент: попадание в клуб поставщиков «Wal-Mart» — лучший способ продвижения своего товара на рынок. Ваш товар может стать фантастически популярным только из-за того, что он появился на прилавках «Wal-Mart». Другие розничные сети и отдельные магазины начнут предпочитать его, чтобы соответствовать ожиданиям покупателей.

Третий момент — первый урок бесплатно. Как и с любой другой торговой сетью, вы можете связаться с «Wal-Mart», если у вас появилась (вы произвели) партия товара, очевидно пользующегося спросом. В лучшем случае вам скажут, что первая партия представляет собой лишь начальное разрешение на проникновение в торговую сеть «Wal-Mart». Это — не передача товара на реализацию, это — ваша реклама. Даже если товар распродан быстрее, чем ожидалось, лучше договариваться о крупных последующих поставках, чем заботиться об оплате первой партии. Очевидно, что привлекательность огромной сети «Wal-Mart» заставляет поставщиков и в последующем, что называется, «держаться за место». То есть — не привередничать с ценами, сроками оплаты или размерами партий. Наверняка существуют и другие вполне допустимые, хотя и менее корректные приемы, о которых публикации умалчивают. По мнению экспертов, разнообразные новые формы управления поставками и лежат в основе успехов торговой сети «Wal-Mart»[3].

Идут даже дискуссии относительно того, являются ли такие взаимоотношения рыночными. Хотя правильнее было бы говорить о том, что рынок становится более организованным. Торговая сеть типа «Wal-Mart» — благо для производственников. Благодаря таким сетям промышленность уходит от неожиданностей, от непредвиденных колебаний спроса, которые прежде всего ударяют по производственнику, не способному, в отличие от торговца, быстро перестроиться.

На фоне неудачника-конкурента

На американском рынке розничной торговли идет сей час жесткая конкурентная борьба, такая напряженность непредставима, например, в новосибирской рознице. Внимательно отслеживаются цены конкурентов. «Wal-Mart» помогло, конечно, и то, что за последние несколько месяцев потребительские расходы американцев выросли, несмотря на увеличение безработицы и нестабильность на мировом рынке в год рецессии. Однако другая крупная сеть магазинов-дискаунтеров не сумела воспользоваться этой ситуацией — «Kmart» сейчас проходит процедуру банкротства и закроет около 500 магазинов. Многие аналитики уверены, что теперь «Wal-Mart» купит некоторые магазины обанкротившегося соперника.

Сеть «Kmart» объявила о банкротстве в январе 2002 г., как раз в разгар скандала вокруг энергетической компании «Enron». Поэтому при сопоставлении успехов одной розничной фирмы и провале другой так или иначе обсуждался вопрос о взаимоотношениях акционеров (прямых инвесторов), менеджмента и кредиторов. В этом треугольнике, собственно, и запуталась «Kmart».

Даже в ходе рассмотрения дела о банкротстве прямые инвесторы были лишены возможности оказывать влияние на ход реструктуризации. «Пока право голоса есть только у кредиторов. Процесс банкротства должен показать, что, вкладывая средства в американские акции, вы в результате получаете право сказать свое слово. Все вокруг говорят об "Enron", а о том, что происходит в "Kmart", не говорит никто»[4].

Сейчас в сеть «Kmart» входит около 2100 магазинов, примерно вполовину меньше числа магазинов «Wal-Mart». Численность сотрудников — 240 000 человек. Согласно плану реструктуризации закрытие магазинов обойдется компании в 1,3 млрд дол., однако уже в текущем году это обещает увеличить приток наличности на 500 млн дол. Около миллиарда долларов должна принести распродажа имущества закрываемых магазинов. «Kmart» надеется завершить реорганизацию в июле 2003 г.[5] Еще один аспект проблемы связан с правами на интеллектуальную собственность. При рассмотрении дела о банкротстве «Kmart» обратилась к суду с ходатайством о сохранении эксклюзивных лицензионных соглашений по пяти наиболее важным торговым маркам (брэндам) компании: Martha, Stewart, Everyday, Disney и Joe Boxer. В обследовании 40 ведущих розничных брэндов, которое проведено недавно консультационной фирмой «McKinsey», было установлено, что розничные сети, которые используют единственный брэнд, могут быть вытеснены с некоторых рынков. Но «Wal-Mart» доказывает, что множество брэндов менее эффективно, чем один, который у всех на слуху. Кроме того, рекламная поддержка единственного брэнда более экономна. А как мы уже знаем, экономия — один из основных принципов работы сети «Wal-Mart»[6].

Эффект для экономики США

Согласно исследованию знаменитой консультационной фирмы «McKinsey», в конце 1990-х годов наблюдался скачок в росте производительности труда, и значительную роль в этом сыграло внедрение информационных технологий. Но вот что удивительно, источником роста производительности с 1995 по 1999 гг. был не подъем спроса в результате искусственного бума на рынке ценных бумаг, как это декларировалось ранее. «Даже как таковая информационная технология не способствовала сама по себе росту производительности труда, хотя компании в эти годы наперегонки инвестировали средства в информационно -вычислительную технику». В отчете об исследованиях, опубликованном в журнале «McKinsey Quarterly», говорится: «В наибольшей степени этому росту способствовали управленческие и технологические инновации всего лишь в шести сферах, где наиболее сильна конкуренция — оптовая и розничная торговля, системы безопасности, полупроводники, производство вычислительной техники и средств связи»[7]. В настоящее время «McKinsey Global Institute», исследовательская структура фирмы «McKinsey», отмечает, что воздействие сети «Wal-Mart» на экономику США существенно больше, чем представлялось ранее. Управленческие нововведения системы «Wal-Mart» внесли существенно больший вклад в рост производительности труда в США в конце 1990-х годов. Большинство экспертов считает, что этот вклад больше, чем вклад компаний, работающих в сфере высоких технологий. С 1987 по 1995 гг. производительность труда в США росла в среднем на 1% в год. С 1995 по 1999 гг. — на 2,3%. Резкий скачок производительности труда сочетался с ростом занятости, и это означает, что реальный выпуск в расчете на душу населения увеличивался примерно на 4% в год — чрезвычайно высокий темп, сопоставимый с ростом экономики азиатских стран в годы бума.

Четверть прироста производительности труда получена благодаря розничной торговле. И почти шестая часть повышения производительности труда в розничной торговле прямо или косвенно связана с сетью «Wal-Mart». Нужно помнить, что западная статистика учитывает создание добавленной стоимости независимо от ее практического воплощения — не только в товаре или материально осязаемой услуге, но и везде, во всех сферах, где стоимость фактически прирастает. Так, парикмахер по старой советской традиции признавался участвующим в перераспределении стоимости, которая создавалась в сфере материального производства. Согласно международно признаваемым правилам ведения статистики, парикмахер в такой же степени создает новую стоимость, как и рабочий у станка.

Торговля как промышленность

В розничной торговле занято громадное число работ ников, но ее роль в экономике любой страны (России в первую очередь) не вполне осознается. Так, значение розницы для бума конца 1990-х годов в экономике США было не очевидным до проведения специальных исследований. Ленни Мендонка, член совета директоров консультационной фирмы «McKinsey» и руководитель «McKinsey Global Institute», говорит: «В Европе склонны полагать, что рост экономики США определяется Силиконовой долиной и что следует добиваться такого же роста развитием собственных высокотехнологичных отраслей. Когда розничные торговые операции будут считаться столь же важными, как полупроводники и средства связи, это может изменить подходы к экономической политике далеко за пределами США». Причем речь идет не только о политике на уровне отдельной фирмы, но и о принципах государственной политики. Л. Мендонка на этот счет высказался так: «В Европе антиконкурентная политика в розничной торговле — довольно обычное явление, есть ограничения на способы использования недвижимости, на время работы магазина и на то, что кому можно продавать. Торговая сеть "Wal-Mart" развивалась в условиях почти полного отсутствия регулирования розничной торговли, так что методы ее работы вряд ли могут быть перенесены полностью на европейскую почву»[8] .

«При всех прочих равных условиях ограничения на розничную торговлю в других странах мира способны снизить жизненный уровень населения в большей степени, чем они снижают производительность труда, так как магазин остается производительным, даже если он работает всего пять дней в неделю». Вскоре институт McKinsey Global подготовит аналогичный отчет по росту производительности труда в Европе. «Когда будет завершен весь комплекс исследований по разным странам, это даст полную информацию и еще более укрепит точку зрения о том, насколько важны для повышения производительности основы конкуренции и капитализма. Это даст нам понимание, что не нужно рассчитывать на везение — пусть работает рынок», — говорит Л. Мендонка. Но это новый тип рынка, организованная розничная торговля.

[1] Сейгол Л. Wal-Mart стала крупнейшей компанией в мире// Ведомости. 2002. 21 фев.

[2] The Economist. 2002. 11

[3] Мнение высказал в одной из дискуссий в Интернете Michael E. Etchison из фирмы «Texas Wholesale Power Report MLE Consulting». [4] Джонатан Розенталь из «Saybrook Capital».

[5] Эрл Дж. и Уорн К. Kmart пытается спастись// Ведомости. 2002. 11 марта. [6] Do retail brands travel? «http://mckinsey.chtah.com/a/hA8aWqkAG8E6$AHixUQAHZ1g3id/mkq-59» [7] Онлайновый журнал: www.mckinseyquarterly.com, полностью результаты исследования см.: www.mckinsey.com/knowledge/mgi/feature/index.asp (платный сайт). [8] POSTREL V. Lessons in Keeping Business Humming, Courtesy of Wal-Mart// NYTimes. 2002. February 28. http://www.nytimes.com/2002/02/28/business/28SCEN.html Источник: Журнал "Эко" #5/2002

Ю. П. Воронов,

кандидат экономических наук, заместитель председателя Новосибирской торгово-промышленной палаты