Russian Chemical Community
 
Пользовательский поиск
   главная
  предприятия
  марки сплавов
  соединения
  синтезы
  объявления
  ► информация
  рефераты
  архив
  актуально
А  Б  В  Г  Д  Е  Ж  З  И  К  Л  М  Н  О  П  Р  С  Т  У  Ф  Х  Ц  Ч  Ш  Щ  Э  Ю  Я  

О проблемах и решениях в области банковской автоматизации

   Поделиться ссылкой :    LiveJournal Facebook Я.ру ВКонтакте Twitter Одноклассники Мой Мир FriendFeed Мой Круг

Специальное интервью с Евгением Хохловым, генеральным директором “ПрограмБанка”, о проблемах и решениях в области банковской автоматизации

- В 1989 г. в России была зарегистрирована первая негосударственная фирма, ориентированная на разработку программного обеспечения для банков, -- хозрасчетная фирма “ПрограмБанк”, учредителем которой стал Московский банковский союз. Как известно, восточный календарь оперирует 12-летними периодами, и в соответствии с ним у компании “ПрограмБанк” в 2001 г. юбилей. 12 лет по восточному календарю -- это как раз длина цикла смены “зверей”, “отвечающих” за каждый из них. Поскольку “зверь”, “курирующий” каждый 12-й год, один и тот же, эти годы, в соответствии с мифологией, имеют множество общих черт. Как Вы считаете, есть ли что-нибудь, что роднит для “ПрограмБанка” далекий 1989 г. и нынешний 2001 г.?

- Прежде всего, эти годы для компании роднит то, что она существует и по-прежнему ориентирована на разработку программных продуктов для банков. В то же время на момент основания компании в ней работало всего лишь шесть человек, а сегодня число сотрудников “ПрограмБанка” превышает 200. Кроме этого, если когда мы начинали, на рынке присутствовали только отдельные разработчики банковского ПО и несколько разработок, выполненных в недрах госбанка и не ориентированных на задачи, решаемые коммерческими банками (хотя действовали и внутрибанковские команды, которые писали ПО для себя), то сегодня сложившаяся индустрия разработки и внедрения продуктов для коммерческих банков -- это уже свершившийся факт.

Если же вернуться к теме восточного календаря, то особенностью 1989-го и 2001-го гг. является то, что это годы Змеи, а змея, как считается, награждает только мудрых, а глупых убивает. Год Змеи -- год нетривиальный, и, наверное, не случайно, что наша компания возникла именно в такой год. Для тех, кто начинал “ПрограмБанк”, это было “Решение” -- все мы “оторвались” от прежнего места работы практически “в никуда”. И хотя на дворе стоял 1989 г., была перестройка, плодились кооперативы, но все равно, это было непросто -- в то время банков в Москве было всего четыре, и как много их станет впоследствии и насколько все это вообще будет серьезно, не было известно никому. Однако мы это сделали -- ушли в абсолютно новое дело.

В этом смысле 2001 г. для компании тоже рубежный: несмотря на то, что мы продолжаем то дело, которым занимались на протяжении всего этого времени -- автоматизируем учет в банках, и наши учетные системы (автоматизированные банковские системы, АБС) “кормят”, и будут нас “кормить” еще лет 10, если не случится чего-то экстраординарного, у меня совершенно четкое ощущение, что наступает время нового “отрыва” (а можно сказать и “прорыва”), связанного с нашей аналитической системой “Нострадамус”, которой мы занимаемся уже около пяти лет. Все время до этого она как-то зрела, позиционировалась, пошумела о себе... Мы создали ее версии для нашей АБС “Новая Афина” и для АРКО, но все это было совсем другое -- это все были как бы “попытки” и “пристрелки”, и только сейчас начинается серьезное дело. И представляется, что развитие компании должно быть связано именно с ним, учитывая его интегрирующую роль как сервера отчетности, который позволяет видеть все то, что создается с помощью банковских учетных систем, и этому можно посвятить следующие 12 лет.

- Можно считать, что отечественной банковской системе тоже 12 –13 лет. Пресса часто пишет о том, как “выглядят” комерческие банки с точки зрения их клиентов, кредиторов, ЦБ РФ, РСПП... А как они выглядят с Вашей точки зрения как автоматизатора и чего требует от вас как разработчиков АБС движение банков к “цивилизованным методам работы”?

- За эти годы российские коммерческие банки прошли очень большой путь, и в смысле автоматизации тоже. Если вначале широкое распространение получили АБС типа “тульский опердень” и “киевский опердень”, которые автоматизировали простейшие функции банка, то сегодня многие крупные российские банки уже “на полную катушку” эксплуатируют сложные многофункциональные комплексы пятого поколения типа нашей “Новой Афины”.

Следует отметить, что банки становятся все более разумными клиентами. Если вспомнить самое начало, да и еще относительно недавнее время, то мы им приносили системы, созданные на свои собственные средства и рссчитанные на некий “усредненный” банк, и они безропотно соглашались с тем, что им давали. Теперь они меняются: многие банки, успешно прошедшие кризис 1998 г., стали более внимательны к функционалу и качеству систем автоматизации своей деятельности, выставляя собственные требования к АБС в соответствии с изменившийся конъюнктурой услуг. При этом они начинают приходить к мысли о целесообразности инвестиций в разработку наших АБС, понимая, что при этом они могут получить продукт, “заточенный” именно под их нужды. И это очень приятный процесс, так как одновременно у них, естественным образом, возникает понимание того, какой является реальная стоимость подобных продуктов.

Что касается движения банков к “цивилизованным методам работы”, то на нас это сказывается очень заметно: они пытаются формализовывать принципы своей работы, благодаря чему формализуют и отношения с разработчиками АБС. Я помню первый договор на сопровождение нашей системы в банке: это была всего лишь одна страничка текста, да к тому же разбавленная юридической терминологией. А последний документ, отдельно специфицирующий виды услуг, предоставляемых нашей компанией банку, -- это пять страниц мелкого текста, сведенного в таблицу, и плюс к этому семистраничный регламент по оказанию этих услуг. И это нас радует, так как это как раз одно из проявлений их движения к “цивилизованности”.

- Скоро Россия может стать полностью открытой для деятельности западных банков. В свете этого интересно, в каком направлении развиваются отечественные банки и есть ли у них хоть какие-нибудь преимущества перед западными?

- Источником развития является жизнь, и никто не развивается только потому, что ему этого хочется. И наши банки “по жизни” обгоняют западные (и, соответственно, мы как разработчики обгоняем западных разработчиков) там и тогда, где и когда российская действительность предвосхищает западную.

Лет пять назад услышать утверждение, что российская действительность предвосхищает западную, было бы крайне странно. Но сегодня многие уже начинают понимать, что это действительно так. Суть в том, что российские банки, привыкли работать в экономике, которая не только не прогнозируема, но (воспользуемся термином фондового рынка) волатильна. Конечно, пока они работают в ней нетехнологично, в основном за счет человеческих ресурсов: просто есть люди, которые тратят время и здоровье, чтобы “вытягивать” ситуацию, и они обладают жизненным опытом, которого абсолютно нет в западных банках.

Пользуясь такими понятиями, как “банк-фабрика” и “банк-армия”, можно сказать, что банк-фабрика ориентирован на циклически воспроизводящееся производство, основное требование к которому -- нацеленность на обеспечение внутренней эффективности. Это хорошо в “мирные времена”, и самое страшное слово для такого банка -- “кризис”. Целью же банка-армии является адекватное реагирование на нестандартные (кризисные) ситуации, а также создание ситуаций, позволяющих получать сверхдоходы, и управление ими. А это означает, что имеют место две совершенно разные парадигмы управления.

Естественно, тот факт, что западная экономика относительно устойчива, не означает, что западные банки не умеют работать как банки-армии. На самом деле инвестиционный процесс -- это во многом “армейская операция”, в которой результат оправдывает все предыдущие затраты: потери там, если они случаются, -- достаточно велики, но зато прибыльность (рентабельность) инвестиционных процессов по сравнению с “фабричной” деятельностью невероятно высока. И есть данные (они, правда, не совсем официальные), что более половины прибыли западные банки получают именно на инвестиционных операциях. Однако это все же “армейские операции” в условиях относительно стабильной экономики. Каким же образом организовывать инвестиции в “волатильную экономику”, на Западе не знают, и этого “зверя” боятся.

И здесь наши банки сильнее -- ведь, они не знают других “зверей”. Популярно высказывание жителя Нью-Йорка, что куда приходят русские, оттуда уходят негры (известно, что белые уходят оттуда, куда пришли негры). Вне всякого сомнения, это не следствие национальных особенностей, просто русские в этом месте -- это люди, привыкшие к волатильной экономике (я бы даже сказал, к абсолютно волатильной -- не по “божеским”, как говорится, а совсем по другим, человеческим причинам).

В то же время наша экономика, при всей ее волатильности, конечно, постепенно приближается к западной, а западная, наоборот, все больше раскачивается. Наши банки быстро “добегут” до западных -- не секрет, что уже многие из них имеют в своем составе западных менеджеров и, что самое главное, расширяется практика получения отечественными банковскими менеджерами настоящего западного образования в области менеджмента (не дипломов, которые можно достаточно просто купить, а именно образования). Таких людей становится все больше, и это сочетание знаний, опыта и как западного, так и нашего родного, менталитетов может оказаться сильнее того, что есть на Западе (естественно, в каких-то определенных ситуациях и в какие-то моменты). И вто это -- конкретное преимущество, которое нам навязала жизнь. Оно является концептуальным и может сказаться в дальнейшем.

Других столь же явных преимуществ российских банков я пока не вижу.

- Но если мы говорим об умении и необходимости работы в таких условиях, то тогда и средства автоматизации банков должны иметь некие специфические черты по сравнению с западными. И каковы они?

- Чтобы то, о чем я говорил, стало подлинным преимуществом, оно должно быть формализовано и приведено к технологичному виду. Это происходит, но невероятно медленно, и понятно почему: волатильная экономика востребует уникальных личностей, и наверное наши “олигархи”, как бы мы в них не кидали камни, каждый по своему именно таковы. И Смоленский, и Гусинский, и Березовский, и тот же Чубайс -- все это личности уникальные. Уникальные и интуицией, и умением слышать и видеть то, чего не слышат и не видят другие. Жизнь российских банков -- это перманентный кризис, и в этом смысле умение банков работать в подобных условиях -- это во многом умение работать в этих условиях именно таких личностей. Понятно, что уникальные личности не очень-то рвутся иметь вокруг себя столь же сильных фигур. Де-факто, это приводит к тому, что их уникальный опыт формализуется очень редко, поскольку делиться им они, отнюдь, не рвутся (и это нормально -- ведь это именно то, что делает их лидерами).

Однако становится заметно, что те, кто начинал перестройку (и именно тогда они, пользуясь американской терминологией, “сделали себя”), за 12 лет -- а это очень длинный срок в подобных условиях -- сильно устали, и поэтому упомянутые уникальные люди просто начинают уходить (сегодня фактически уже ушли Смоленский и Гусинский, почти ушел Березовский) в спокойную западную экономику, где они не то, чтобы не востребованы, но без той эффективности, на которую они способны (ведь там “упираться” так, как у нас, совсем необязательно). И они могут спокойно дожить свой век на Западе, но для России это будет означать, что их ценный опыт окажется потерянным. Опыт неформализованный, не превращенный в умение десятков, сотен и тысяч российских менеджеров, и не только банковских.

И меня радует, что многие из “стариков”, кто обладает таким опытом и остался, а также из вновь появляющихся активных людей, начали задумываться об этом. Но, ведь, в данном случае речь идет об аналитике, причем не об аналитике состояний, рассчитанной на то, что воспроизводятся как характеристики банка (а потому можно планировать), так и характеристики внешней среды (экономики) -- и, следовательно, можно строить прогнозы (аналитика состояния -- это аналитика всего лишь оценки готовности к кризису, и базируется она на расчете неких финансовых коэффициентов). В данном случае нужна аналитика ситуационного моделирования и управления на этой основе кризисными ситуациями. Аналитика, пригодная для банков-армий, к каковым могут быть отнесены все без исключения российские банки, должна отвечать на вопрос: что надо делать, если кризис произошел.

А это означает, что востребуются прежде всего опыт, технология поведения в кризисе, “мобилизационные планы” и т. д., которые должны найти отражение в аналитических инструментах нового типа, и сотрудники нашей компании только за последние две недели (интервью состоялось 19.10.2001 г -- прим. редакции) осуществили более десяти демонстраций нашей аналитической системы “Нострадамус”. При этом банки интересуют как ее стандартные возможности (работа в качестве сервера отчетности, бюджетирование, решение вопросов, относящихся к казначейству), так и (хотя таких клиентов пока всего два) нетривиальные вещи, связанные со сценарным программированием, умением выстраивать управление потерями, связанными с неблагоприятными событиями.

- Это не то, что на Западе называют “управление рисками”?

- Действительно, на Западе словосочетание “управление рисками” используется вместо словосочетания “управление потерями”, однако риски -- это неблагоприятные события, и управлять ими практически невозможно. Там словосочетание “управление рисками” получило распространение потому, что люди там -- “практические”, и в их сознании риск наступления неблагоприятного события, которого следовало избежать, не отделяется от потерь денег, произошедших в результате его наступления. Но для банка неблагоприятное событие и потери -- вещи принципиально разные: потери возникают лишь через некоторое время после наступления неблагоприятного события и благодаря конкретной причинно-следственной связи, и становятся неизбежными они лишь если ничего не предпринять. Поэтому смысл риск-менеджмента, на мой взгляд, состоит в выстраивании сценариев этих причинно-следственных связей между возникновением неблагоприятных событий (или появлением сигналов о возможности их наступления) и моментами возникновения необратимых потерь и в расстановке детекторов, оповещающих, когда пора начинать заниматься предотвращением возникающих в результате последствий (ситуации, когда потери непредотвратимы, очень редки). (Более того, случаются ситуации, когда сам факт наступления потерь можно обратить в свою пользу: несение потерь можно “разложить” на контрагентов так, что по отношению к ним останешься в выигрыше, хотя формально ты тоже потерял. Но это возможно только тогда, когда ты понимаешь, что происходит, и можешь выстроить соответствующий сценарий. Понятно, что подобные технологии относятся к разряду “армейских операций” в полном объеме, и ими, конечно же владеют разведки, политики высшего ранга и военные).

- И что это за сценарии?

- В области аналитики риск-менеджмента лично я работаю уже больше двух лет, и пару проектов в сфере промышленности мы очень успешно реализовали, поэтому приведу пример именно из этой области. Оба наших проекта касались выбора вариантов развития бизнеса, что всегда связано с вложением средств. При этом в одном из них у заказчика первоначально существовал бизнес-план проекта развития компании, который фактически представлял из себя докладную записку о том, как все будет здорово, если он будет реализован. За две недели очень плотной работы с привлеченными экспертами мы создали сценарий того, как все может оказаться на самом деле. Наша работа заключалась в том, что мы просчитали и зафиксировали все связи (ситуации, могущие повлиять на развитие данного бизнеса, и их последствия), и картина стала очень наглядной. Данный сценарий содержал более 70 событий и свыше 1,5 тыс. контролируемых связей, и заказчик отметил, что такая подробная проработка сценария ему раньше никогда не встречалась. Конечно, он не довел до нас результаты использования разработанного нами сценария, но, насколько я знаю, представленный ему проект развития бизнеса был отвергнут, а это значит, что были предотвращены -- и не маленькие -- финансовые потери.

Этот пример показывает, что разработанная нами технология работает, но при ее реализации в банковской сфере требуется создание совсем иных сценариев, специфических для каждой решаемой задачи. Вот возьмем к примеру сценарий возникновения неликвидности банка (показывает диаграмму с примерно 20 событиями -- прим. С.А.). В нем нет ничего кардинально нового, чего бы банкир сам не знал о деятельности своего банка. Но, ведь, что обычно принято рассматривать в качестве источника проблем для банка? -- Внешнюю экономику. Однако на этой диаграмме всего лишь три события, наступление которых банк контролировать не может (хотя отзыв лицензии, по большому счету, тоже контролирует). А все остальные события банк себе создает сам в процессе своей деятельности, и такова логика его жизни.

Сегодня в сознании банкиров существует очень много мифов, и для них эти внешние кризисы -- враг только потому, что они их не контролируют. Более того, в банках постоянно происходят остальные кризисы, порожденные их собственной деятельностью, и каждый из приведенных на таких диаграммах синдромов легко просчитывается наперед. И (это стандартная ситуация), внося какие-то управляющие воздействия (осуществляя какие-то операции), банк просто отодвигает сегодняшние проблемы на завтра, завтрашние -- на послезавтра и т. д. и занимается этим фактически постоянно.

Но из этих 20 изображенных потенциально неблагоприятных событий каждый день реально происходит только одно–три. Остальные же, как правило, имеют противоположный характер, и банк можно уподобить эквилибристу на проволоке с 20-ю степенями свободы, когда на “стационарных” участках его жизни положительные события компенсируют отрицательные.

В связи с этим банкир привыкает, что всегда, когда в одних местах плохо, в других оказывается хорошо. Это приводит к тому, что когда для банка становится “плохо” во всех 20 местах сразу (или хотя бы в большей части из них), банкир просто перестает понимать, что случилось, -- ведь, каждая из негативных ситуаций принципиально преодолима и уже бывала преодолена!? И, привыкая “балансировать на проволоке с 20-ю степенями свободы”, банки не чувствуют моментов, когда число отрицательных ситуаций начинает превышать некоторую критическую массу и пора вплотную начать заниматься не то что риск-менеджментом, а антикризисным управлением.

Глобальные проблемы перед банком возникают только тогда, когда на то, чтобы отодвинуть одновременное проявление всех или большинства неблагоприятных ситуаций, у него не хватает ресурсов. Но, ведь, это все достаточно просто прогнозируется, поскольку, проблемы, как я уже говорил, банк создает себе сам. Выход -- создавай проблемы так, чтобы по времени они не накладывались друг на друга. И это -- тривиальный вывод, к которому приходишь, просто начиная создавать подобные сценарии. Конечно, сценарий -- это еще не программа, но уже формализация, и мы, естественно, постоянно расширяем список таких формализованных задач и на базе таких сценариев пытаемся выстраивать технологию управления кризисными ситуациями. И вот это как раз то, в чем мы реально впереди Запада.

- Но, ведь, картинка, которую Вы показали, всего лишь констатирующая. Почему на ней не показано, какими должны быть управляющие воздействия, что следует предпринимать в соответствующих случаях? Понятно, что можно где-то выставлять какие-то индикаторы, но какова модель воздействия на кризисные ситуации?

- Я просто не ставил себе задачу изобразить систему управления разрешением ситуаций. Ведь, если это делать, то придется вырисовывать очень конкретные выборы построения во многом альтернативных сценариев их предотвращения. Однако я владею далеко не всеми технологиями разрешения ситуаций, используемыми банками: например, только при обсуждении возможностей “Нострадамуса” я выяснил, что существует такой ресурс банка, как хранение принадлежащих ему ценных бумаг в депозитарии того банка-контрагента, в котором, возможно, ему придется брать межбанковский кредит (эти бумаги -- уже готовый залог). Но и тут есть проблема: а что, если у этого банка не окажется денег в тот момент, когда это потребуется?

Все это означает, что выстраивание тактики действий в конкретных ситуациях (а это, на мой взгляд, именно тактика) не то чтобы выглядит тривиальным, но близко к тому. А, вот, технология расчета последствий тривиальной не выглядит: допустимые-то решения ищутся легко, но что такое оптимальное решение, не очень понятно, и такое решение для каждого банка может быть индивидуальным с учетом того, что каждый из них обременен по своему.

Более того, здесь впервые появляется понятие “потери”. Что к ним относится? Во-первых, -- это излишние расходы, а, во-вторых, -- недополученные доходы. И сразу встает вопрос: в какой момент расходы становятся излишними? В своем докладе на последнем Форуме разработчиков интегрированных банковских систем, прошедшем в сентябре, я пытался привлечь внимание к этой проблеме -- констатации расходов как излишних. Пример -- тривиальный: допустим, мы поддерживаем какой-то актив межбанковскими кредитами (деньги же сегодня очень дешевы!), но случаются моменты, когда ставка по МБК вдруг “взлетает”. И встает вопрос, до какого момента наши действия еще оправданы, поскольку МБК дешевле, чем внутренние ресурсы, а когда это переходит в разряд потерь? Каким образом должен быть установлен порог?

- Это чем-то напоминает задачу анализа фондового рынка...

- Не согласен. Там решается совсем другая проблема: хотя в итоге действия трейдера выражаются в финансовых потерях или приобретениях, он “живет” в терминах цены. Проблемы же банковского риска формулируются в терминах ресурсов (в данном случае -- денежных), поэтому ими должен заниматься финансовый аналитик (упаси Бог, если это будет поручено бухгалтеру -- для него любые расходы не оправданны; аналитик же, напротив, понимает, что за некоторые вещи надо платить). Практически все мы сталкивались с ситуацией, которая со стороны выглядит как “вот, назло маме возьму и отморожу уши”. Но так кажется только со стороны: как правило, это не только “отмораживание собственных ушей”, но и “отмораживание ушей и носов” контрагентам. При этом, конечно, за счет дополнительного “отмораживания носов” у контрагентов я зарабатываю, так как у меня-то деньги на “косметический ремонт ушей” уже были отложены, а у них нет ни на “уши”, ни на “носы”.

Кстати (не знаю, насколько этому можно доверять), прошла информация, что примерно за год до финансового кризиса 1998 г. в Юго-Восточной Азии группа крупных финансистов из этого региона поехала учиться в крупную американскую финансовую (консалтинговую?) организацию именно этому: управлению извлечением нетривиальных прибылей. И не исключено, что извлекла! Смех смехом, но в данном случае речь идет о десятках-сотнях миллиардов долларов, т. е. было за что бороться.

- Мы говорили про российские банки, что они такие умелые. Но, ведь, уже почти в практическую стадию вошли разговоры о том, что в России необходимо провести реформу банковской системы. Вот недавно и Путин высказался по этому вопросу во время встречи с Директором МВФ. В каком направлении, по Вашему мнению, должна проходить эта реформа?

- Должна или будет?

- Должна и будет.

- А вот это совсем разные вещи: в 1997 г. введение нового плана бухгалтерских счетов в банковской отрасли должно было приблизить российскую банковскую систему по прозрачности к западной, но этого “почему-то” не произошло. Причем реформаторы, на их взгляд, вроде бы, сделали все правильно. А на самом деле были сделаны не шаг вперед или два назад, а три шага вбок. И это вполне по-русски!

У меня есть глубокое ощущение, что и эту реформу попытаются провести точно так же, т. е. выберут просто некую “боковую” сторону. Дело в том, что западные принципы бухучета, по менталитету российских “начальников”, дают менеджменту банка слишком много свободы. Думаю, что за те два года, через которые должна состояться реформа, менталитет ЦБ РФ существенно не изменится, и он по-прежнему будет нацелен на обеспечение как можно большей подконтрольности коммерческих банков, а западные принципы бухучета и большАя подконтрольность -- вещи несовместимые. Качественная управленческая отчетность, которую пытаются моделировать международные стандарты финансовой отчетности (IAS), не может быть открытой в условиях, когда ЦБ РФ и стоящее за ним Государство каждую лишнюю, на их взгляд, копейку хотят отнять. Это, конечно, не значит, что качественная управленческая отчетность не будет создаваться -- к нам с этим обращаются, и мы это будем делать на “Нострадамусе”. Но, чтобы ЦБ РФ своими руками сделал все банки менее подконтрольными, в это очень трудно поверить.

- Но что-то же он поменяет, какие-то новые правила игры введет? И что это может быть?

- Одна попытка уже была сделана, и на практике было показано, что можно делать шаг в сторону.

- Вопрос только, в какую, и к чему это приведет с точки зрения тех же банков.

- Если это действительно окажется шагом в сторону, то ни к чему. Точнее к тому, что очередные банки будут совершать ошибки в отчетности, их будут за это наказывать, с кого-то просто тянуть деньги, а тех, на кого укажет пальцем власть, лишать лицензии -- ведь, понятно, что любая крупная реформа делается еще и для того, чтобы “отделять козлищ от агнцев” по известным власти критериям. Будет ли достигнута официально провозглашаемая цель (а она провозглашалась и в 1997 г.) -- повышение прозрачности банковской системы, -- сильно сомневаюсь: позиция Виктора Геращенко, настаивающего на сохранении мелких банков, свидетельствует о том, что ЦБ РФ вряд ли действительно захочет обеспечить эту самую прозрачность. Маленький российский банк (и это совершенно очевидно) -- неэффективный экономический организм, если он не занимается криминалом. В этом смысле такие банки -- это та “тень”, без которой не может жить вообще вся экономика страны, и у меня такое ощущение, что это отчетливо понимают “наверху”. Понимают, что нельзя просто взять и запретить “тень”, поскольку это немедленно приведет к такому повышению издержек российской экономики, что она станет попросту неконкурентоспособной. Сегодня -- та же самая ситуация, что была и в советские времена, поскольку без “тени” экономика просто остановилась бы (хотя особо “зарвавшихся” “цеховиков” в тем вреимена иногда даже “сажали”). И здесь не может быть революционных решений, поэтому, как бы ЦБ РФ не настаивал на формулировке “революционная реформа”, я думаю, она снова окажется половинчатой.

Однако готовящийся шаг в сторону “по определению” должен быть широким -- ведь, надо же что-то менять. И будет очень хорошо, если вектор этого движения в сторону будет иметь хоть какую-нибудь проекцию на нужное направление.

В этом смысле я гораздо больше рассчитываю на самодеятельность самих российских коммерческих банков: достаточно многие из них либо уже имеют иностранный капитал, либо достаточно жестко связаны с иностранными партнерами, которые требуют предоставлять отчетность в стандарте IAS (GAAP). И банки вынуждены такую отчетность вести. При этом в одном банке мне рассказали, что он уже несколько лет предоставляет отчетность по международным стандартам и “снаружи” выглядит как этакий трансатлантический лайнер: весь в огнях, и на его верхних палубах богато одетые женщины флиртуют с красиво одетыми мужчинами. Но при этом “внизу” сидят четверо “чернорабочих” (аналитиков) и вовсю “подпихивают в топку” под названием Excel свое рабочее время, энергию и знания, поскольку без этого лайнер просто “пойдет ко дну”.

- Но, ведь, Вы говорили, что “Нострадамус” может работать в качестве сервера отчетности. Так в чем проблема?

- Действительно, одна из целей, для достижения которой “Нострадамус” развивался в течение последних полутора лет -- это подготовка отчетности по международным стандартам, но не это главное в этой системе. Известно, что получение отчетности, особенно агрегированной по всему многофилиальному банку, “тормозит” OLTP-систему (т. е. систему оперативного исполнения транзакций, каковой является любая автоматизированная банковская система. -- прим. С.А.), но во многих случаях, чтобы забыть об этой проблеме, достаточно просто повысить мощность сервера и увеличить объем его оперативной памяти, что сегодня сделать легко. Однако проблема, о которой забыть невозможно, состоит в том, что если получать агрегированную отчетность в реальном времени в OLTP-системе еще можно, то анализировать ее в реальном времени (а это нужно тогда, когда все вокруг “сыпется”) нельзя. А вот это уже страшно, поскольку при этом информация перестает соответствовать реальной катастрофически меняющейся ситуации.

И в этом смысле “Нострадамус” как отдельный сервер отчетности -- это не только средство ее получения, но и анализа. И это очень важный момент, поскольку эти два понятия еще сегодня попросту смешивают 100% бухгалтеров и до 90% аналитиков. Тем не менее, уже стали появляться люди, которые понимают, что анализ -- это нечто совсем иное: это когда в отчетность начинают “погружаться” (т. е. “разматывать” и анализировать всю цепочку данных, использованных для получения того или иного агрегированного показателя. -- прим. С.А.), представлять данные в графической форме, накладывать какие-то модельные ситуации и т. д. Таких людей пока еще немного, но их число множится, и именно им нужен сервер отчетности, позволяющий это делать.

- Но ведь есть же такое средство, как Oracle Financial...

- Да, есть, и не то чтобы он этим требованиям не удовлетворял -- он тоже предоставляет какие-то инструменты, и можно долго сравнивать, у кого они лучше... Но, вообще-то, он не для банков, а для промышленных предприятий (они меньше нуждаются в аналитике, так как у них все попроще), и в банках его не встретить. Кроме того, есть принципиальные отличия отечественных продуктов от западных (это понимают далеко не все): практически ни один из известных у нас аналитических продуктов, имеющих на Западе большое число инсталляций, не поддерживает то, что можно назвать поколениями определений показателей.

- Что Вы имеете в виду?

- А это означает следующее: предположим, у вас есть некий показатель, предсмтавленный в виде временного ряда его значений. Но вот, в какой-то момент происходит изменение нормативной базы, и хотя экономический смысл данного показателя не изменился, меняется формула его расчета, т. е. появляется новое поколение этого показателя (тривиальный пример: появился новый план бухгалтерских счетов, но такие показатели, как валюта баланса или капитал банка, никуда не исчезли, а просто начали рассчитываться по-другому). При этом, естественно, график временного ряда соответствующего показателя не должен совершать резких скачков в моменты изменения нормативных уложений.

Западные продукты таких изменений не поддерживают, поскольку там изменение нормативной базы происходит чрезвычайно редко. В них можно задать, что вот это -- показатель до 1997 г., а вот это -- после него, но естественного механизма поддержки поколений показателей нет. И если формулы расчета показателей меняются часто (а ЦБ РФ очень любит этим заниматься), то число описаний выхода из данной ситуации (а он обеспечивается использованием формул вида “если..., то...”) все более разрастается, и пользоваться продуктом становится все труднее. В “Нострадамусе” же этой проблемы нет: там заложен механизм поддержки поколений, который обеспечивает использование для каждого периода момента времени своего экземпляра определения всех показателей (метаданных).

Есть и еще одна нетривиальная ситуация, с которой надо уметь разбираться -- это ситуация с недостающими данными. Предположим, вам нужно измерять такой показатель, как капитал банков-корреспондентов. Когда они хотят получить кредит, то присылают свои балансы, и все хорошо, а когда кредит им не нужен, нет. Тем не менее, бывает, что вам удается организовать некоторым не совсем легальным способом регулярное получение необходимых данных. Это означает, что существуют случаи, когда показатель должен считаться по легальным данным, и другие, -- когда по “экспертным оценкам”. Но ни один западный продукт не сможет понять, где оценки, а где -- реальный показатель, и что, вообще говоря, это одно и то же, но при этом существует приоритет реального показателя перед его оценкой. Безусловно, если эту проблему берет на себя аналитик, он в состоянии заставить такой продукт делать то, что ему нужно, но это требует огромного труда и объяснения системе все новых и новых особенностей ситуации.

Конечно, “Нострадамус” тоже пока не может поддерживать очень сложные модели метаданных, но он уж точно поддерживает более сложные, чем западные продукты, и при этом мы знаем, что происходит и ради чего должно делаться. Понятно, что для большинства простых видов анализа иметь сложные модели метаданных и не нужно, но мы уже сталкиваемся со случаями, когда без них не обойтись, и здесь -- наше преимущество (хотя то, что есть у нас, -- это пока не совсем промышленные образцы).

- Вы уже говорили, что число “продвинутых” аналитиков в банках растет. Когда может накопиться их критическая масса или что иное должно произойти, чтобы потребность в таких аналитических системах, как “Нострадамус”, стала массовой (т. е. когда процесс примет необратимый характер)?

- А что должно произойти, известно. В России все еще велика роль моды, и если у нас появится несколько успешных внедрений (а я не сомневаюсь, что так и будет, поскольку в “Нострадамусе” уже много чего накоплено), то мода возникнет, а дальше -- просто вопрос времени. При этом “Нострадамус” -- это продукт с очень большим запасом возможностей, и когда аналитики будут обнаруживать возможности, о которых они ранее не подозревали (а аналитики -- народ любознательный, и будут их обнаруживать часто), эта информация, распространяясь внутри данной касты, будет активно работать на продвижение серьезной аналитики “в массы”.

- А есть ли среди банковских аналитиков люди, которые уже сегодня могут понять, какие возможности открывают перед ними заложенный в этой системе функционал и реально им воспользоваться?

- Однозначно есть. Вообще, в успехе почти всех крупных банковских структур роль аналитиков -- этих личностей “второго плана” -- крайне велика. Однако их потенциал регулярно используется абсолютно по-варварски: сегодня в большинстве случаев -- это “микроскопы”, которыми не только “забивают гвозди”, но еще и “лущат семечки”, однако они есть, и их действительно много -- Россия богата на разумных людей.

Но с появлением систем, подобных “Нострадамусу”, положение может измениться. И хотя внедрение “Нострадамуса” порождает конкурентов для аналитиков (ведь, принимать решения приходится с использованием сложных процедур, а с внедрением аналитических систем эти процедуры становятся доступными даже рядовому персоналу, поскольку такого рода продукты -- квинтэссенция знаний аналитиков и методик, наработанных этими высококвалифицированными людьми), он освобождают их от огромного объема рутинной работы и начинает в настоящее время обеспечивать решение не отдельных проблем, а целых их нетривиальных “связок”.

- Тогда почему до сих пор не произошло сколь-нибудь заметного внедрения этой системы (единственное исключение -- внедрение в АРКО)?

- Проблема заключалась в том (и мы стали это понимать только теперь), что раньше мы не могли предложить гибкий инструмент, адекватный разнообразным потребностям банка, и хотя к системе проявлялся живейший интерес, ее не покупали. Положение изменилось, когда мы создали множество прототипов решения самых разных задач, стоящих перед банками.

Если вспомнить историю, то мы начинали с анализа балансов банков-контрагентов и собственного баланса банка, потом перешли к универсальному анализу показателей банка, потом “прошлись” по анализу клиентской базы, сейчас внимательно занимаемся прогнозом работы с платежным календарем и рисками, т. е. оценкой ликвидности, если понимать ликвидность не только как способность банка обслуживать свои обязательства в денежной форме. И только, научившись решать все эти задачи, “Нострадамус” стал по-настоящему интересен -- ведь, за последний год мы добавили в него всего два блока решений (бюджетирование и работу с рисками), и благодаря этому в ситуации с этой аналитической системой произошел качественный скачок -- сегодня я с уверенностью могу сказать, что в этом году состоится не менее трех его инсталляций, да еще парочка запланирована на следующий год.

- И что, это будет внедрение системы как серийной?

- Нет. То, что мы демонстрируем сегодня, это -- только прототипы решения тех или иных задач. Предлагая их, мы показываем весь цикл (логику) решения данной задачи и то, что все технические проблемы при данной постановке соответствующей задачи уже решены: проблемы загрузки, поставки данных, их привязки и т. д. И, хотя любой банк со своими “исходными данными”, конечно, получит иные результаты (в каждом из банков существуют свои привязки, иные цели, “по дороге” необходимо считать вдвое больше или меньше и каких-то других показателей), но он уже будет знать, под каким углом на них можно смотреть, хотя раньше ему могло и в голову не приходить, что вот этот отчет можно было не только получать, но еще таким-то образом анализировать.

При этом я все время говорю банкам, что аналитическую систему нельзя покупать “в магазине готового платья”, даже, если это “бутик”, так как там того, что нужно именно вам, не продается, потому что “готовое платье” будет хорошо “сидеть на теле этой фотомодели, а не на вашем своеобразном теле”. И даже при наличии такой системы, как “Нострадамус”, аналитическая система именно для вашего банка всегда потребует новой разработки на его базе, поскольку заранее мы можем создать всего лишь прототипы решения тех или иных задач, которые демонстрируют только возможности инструментария. А, чтобы получить решение для вас, вам все равно придется сформулировать свои задачи, которые могут быть решены с помощью этого инструментария путем его тех или иных настроек.

- Вы говорили, что “Нострадамус” позволяет решать множество задач, стоящих перед банками. Но они как-то справлялись с ними и без него, тем более, что для решения многих из этих проблем существуют специализированные программные системы, которые имеют возможность настройки пользователем “под себя”. Почему Вы так уверены, что для банков ваша система окажется более привлекательной?

- Сделать такой вывод мне позволяют контакты с теми, кто ее смотрит. Да, действительно, специализированные решения существуют для решения почти всех задач, о которых я говорил. Но, несмотря на то, что банки знают об их существовании, их мало кто покупает. А причина этого, как я понимаю, состоит в том, что для решения всего комплекса проблем банк должен иметь много самых разных программ, в том числе и от разных производителей, со всеми вытекающими отсюда последствиями. “Нострадамус” же стал интересен не столько потому, что мы добавили в него некую новую функциональность, сколько тем, что мы реализовали на ней очень широкий набор прототипов, и потенциальные заказчики понимают, что на этой базе они смогут решать не только те задачи, которые их “держат за горло” сегодня (то же бюджетирование, например), но и проблемы с анализом клиентской базы, рисков и т. д.

Кроме того, я могу утверждать (и заказчики это тоже понимают), что для банков не существует удовлетворительных решений, разработанных кем-то извне, и в том-то все и дело, что любую такую якобы “готовую систему” приходится всякий раз фактически переписывать заново под конкретные требования конкретного банка. Понимают банки и то, что и мы свой прототип, и конкуренты свой продукт, решающий некую конкретную задачу, внедрим за сопоставимые сроки (может быть, они это сделают даже быстрее), но при этом следующую задачу мы решим за те же сроки, а конкуренты -- за неизмеримо большие, так как они ей раньше не занимались.

И вот это начинает работать, потому что аналитики -- это люди, неизбежно вовлеченные практически во все процессы анализа в банке и понимающие, что нельзя брать “узко”. “Узко” можно сделать и на Excel, и это обычный аргумент, когда начинаешь говорить про специализированные системы. Но мы им показываем то, чего на Excel сделать нельзя. При этом они осознают, что эти новые возможности (анализа и моделирования, в том числе) не то чтобы не “ложатся” на Excel, но на этой универсальной системе решаются столь сложно, что пользоваться такой системой становится просто невозможно.

Мы также знаем, что комплексы на Excel вызывают вопросы с точки зрения безопасности (Excel незащитим) и “защиты от дурака” (“поправить систему” может кто угодно, но отметить, где было поправлено, нельзя, а это означает, что концов найти не удается). Кроме того, существует очень важная проблема автора: Excel-комплекс, от которого ушел автор -- это “черный ящик” с абсолютно непредсказуемым поведением в том смысле, что совершенно не известно, что вы начали отрабатывать ситуацию, на которую его автор не рассчитывал, и он начал “врать” (оказывается, и это меня сильно удивило, что данная проблема существует и в зарубежных банках!).

- Но, ведь, наличие автора не закрывает проблему потенциального “вранья” системы.

- Но автор хотя бы знает, где искать, как настраивать и как развивать систему, и с него хотя бы можно спросить. А что делать, когда чувствуется, что система “врет”, но неясно где? При отсутствии автора эта проблема решается только “повторением опыта”, т. е. созданием новой системы новым автором. Но на это обычно нет ни времени, ни средств.

Так вот, “Нострадамус” явным образом лишен этих недостатков: он содержит нетривиальные инструменты, защищен с точки зрения безопасности, и в нем не существует проблемы ухода автора. Последнее -- не только потому, что за ним стоит компания-разработчик, а не один человек, а прежде всего потому, что, похоже, нам удалось нащупать необходимый компромисс между скоростью работы и прозрачностью системы (прозрачность того, что она делает, определяется иерархичностью ее структуры).

- История рыночных отношений в постперестроечной России, хотя насчитывает не так много лет, богата на разнообразные коллизии. Как развивались отношения компаний-разработчиков ПО для коммерческих банков?

- Это песня о том, что мы не просто конкуренты, а конкуренты интеллигентные, и практически все не то, чтобы дружим, но не убиваем друг друга, хотя конкуренция на нашем рынке достаточно жесткая.

- Как все-таки разрешаются конкурентные ситуации. Ведь ситуация многослойная: есть слой взаимоотношений просто хороших людей, но, ведь, “Дружба дружбой, а табачок-то всегда врозь”? И, кроме всего прочего, не знаю, конечно, как сейчас, а раньше это всегда были мероприятия с известным концом.

- Это не так. Сейчас, по крайней мере, третий тендер (а мы участвуем далеко не во всех), в котором результат по-настоящему не предопределен. Более того, я вижу, к каким результатам приводят наши конкретные усилия: не всегда скрывается “кухня” принятия решений, и видно, что банки в гораздо большей степени стали заботиться о себе, не только о своем отделе автоматизации, которому придется “расхлебывать” последствия принятого решения. Т. е. систему сегодня выбирает не отдел автоматизации, а совсем другие люди, и они по-настоящему начали думать о себе, а не о разработчике или “черных людях” -- автоматизаторах. А это означает, что они формулируют требования. Более того, в двух случаях банки уже ставят конкретные эксперименты на участниках тендеров: “Вы говорите, что это можете сделать -- вот вам два дня, и сделайте на своей системе решение вот этой простой задачи, что вы нам не показывали при демонстрации системы”. И это означает тестирование наших утверждений, которые мы делаем. В этом смысле тендеры перестали быть “конкурсами взяток”: этот фактор, вне всякого сомнения, еще существует, но он уже не такой важный.

- Можно ли при этом сказать, что такая формализация тендеров помогает разным копаниям дружить между собой?

- Насчет “дружить” помогает не очень, так как в ситуации, когда победитель известен заранее, нет такой остроты борьбы, как теперь. А когда начинается острота, то первое желание возникает вовсе не дружить, а “полить” конкурента. Но зато, как бы мы ни поливали (как бы не высвечивали в приватных беседах информацию о недостатках конкурентных предложений, банк-то относится к этой информации спокойно: для него это просто дополнительный реестрик плюсов и минусов. Наверное, поэтому и мы начинаем говорить друг с другом гораздо более формально. Хотя, конечно, благодаря нашему взаимодействию с Диасофтом по поводу “Новой Афины” есть ситуации, когда мы блокируемся против третьей компании.

- Но, как мне кажется, бОльшая формализация ведет к большей упорядоченности отношений между разработчиками...

- Дело в том, что все больше упорядочиваются отношения между нами и нашими клиентами, а между разработчиками скорее вырабатывается позиция не столько она превращается в формальность -- вот это можно, а это нельзя, -- сколько она приводит к появлению мотива (стимула) поведения. В нем, конечно, играет роль отношение компании к конкуренту как к участнику рынка (не участнику тендера, а именно участнику рынка как такового), так как тендеры приходят и уходят, а рынок остается. И в зависимости от того, как компания ведет себя на рынке, так и складывается к ней отношение.

- Где же тогда можно провести грань между цивилизованными и нецивилизованными отношениями?

- Я могу сказать только одно: самой известной компанией, связанной с коррупционными скандалами, является IBM, и что тогда называть цивилизованными отношениями? С мой точки зрения, цивилизованными становятся прежде всего не отношения между нами, а наши отношения к клиентам, и только в этой части -- наши отношения друг к другу.

- А можно ли сказать, что продукты разных производителей все больше начинают походить друг на друга?

- Ни в коем случае. Они, конечно, решают одни и те же задачи, но концептуально это очень разные продукты. Я не могу сказать, что они очень разные -- из-за того, что они становятся все более сложными, концептуальные различия, которые были заложены еще на уровне DOS-комплексов, лишь усиливаются -- например, есть вещи, в которых “Новая Афина” на голову сильнее “Диасофт-5”, но есть и наоборот вещи, в которых она на голову сильнее “Афины”. И это следствие тех решений, которые были приняты в самом начале, “когда Земля была еще тепленькая, и по ней ходили мамонты...” . Есть, грубо говоря, решения “перпендикулярные” и “параллельные”, их функциональность совпадает, но решения очень разные, хотя, когда начнешь описывать функциональность систем, то слова начинаешь употреблять те же, что и для других систем. Но при этом есть масса черточек для наших систем, о которых мы можем сказать, и масса тех, о которых мы говорить не хотим (так же и другие).

В этом смысле, кстати, является уникальным положение аналитических комплексов: сравнивать можно только инструментарий, а готовые решения сравнивать невозможно, так как их эффективность, возможно, в гораздо большей степени зависит не от инструментария (он определяет только возможности), а от реализуемых методик, которые у всех потребителей -- уникальные. И в этом смысле аналитические комплексы как решения сравнивать становится невозможно.

- Нет можно, просто когда к одному и тому же потребителю приносят разные системы, он должен свои методики “положить” на каждый из них, и один их будет решать лучше, а другой -- хуже.

- Не будет. Он положит на ограничения, на методики не положит. Что он сейчас делает? Увидеть в инструментарии потребитель может только границы, возможности (т. е. хорошо это или плохо) увидеть он не может -- это надо просто сделать, а это уже работа. Одно дело, когда это сделать в учетной системе путем настроек, а другое -- в аналитическом комплексе: это не настроечки, в этом, собственно, работа и состоит. И единственное, что можно сказать про аналитические комплексы, что такой-то из них такую-то задачу не решает, но он может не решать ее просто потому, что она не нужна (в этом смысле Афина обрабатывает 150 тыс. документов в час только потому, что это понадобилось Сбербанку, а так бы этого никто не сделал).

В аналитических же комплексах вообще неважно, за сколько времени будет решена задача, так как все понимают, что серьезные задачи в реальном времени не решаются. Конечно, есть инструментарий типа Oracle Financial, но он не для банков, а для промышленных предприятий: они меньше нуждаются в аналитике, так как у них все попроще (поприземленней), и они просто “натягивают” себя на этот Oracle Financial. В банках его нет, и это нормально.

- На Западе тоже нет?

- Я встретил (сейчас не помню, у кого) замечательное изречение: “если ваша компания стоит больше 500 млн долл., то становится экономически выгодным разрабатывать собственную систему”. Мы все время всем говорим: нет у Вас условий, чтобы было выгодным делать самим. Я знаю, что в Пробизнесбанке есть своя дилинговая система, и я знаю сколько это стоит, поскольку у них организация разработки -- на самом высоком уровне (у них даже есть СММ 3-го уровня, когда у нас -- только второго). Не знаю, может быть, она приносит банку 90% прибыли, но, вообще-то, это делать неправильно (правильнее такого качества продукт получить и развивать чужими руками -- это точно будет дешевле). Могут быть сомнению, что это будет более надежно, но то, что дешевле, совершенно точно. Но оказывается, что есть уровень, когда собственную систему разрабатывать выгодно. Конечно, Сбербанк может себе позволить себе разработку собственной системы, но это в каком-то смысле и не банк. Но, ведь, существуют и другие банки, которые могут постепенно дорасти до его уровня, и об этом приходится думать уже сегодня.

Но аналитика с самого начала нахолимся в этой нише (там не надо этих 500 млн) -- даже когда вы начинаете заниматься управленческим учетом, то начинает проявляться уникальность, а уж если аналитикой, то тут уж все уникально. И в этом смысле можно сказать, что не будь наши аналитики такими тупыми и серыми, “Нострадамусу” нечего было бы делать, и если ему удастся эту нишу завоевать (т. е. получить 20-40 инсталляций), то это будет фантастика. Это будут уникальные решения, и тот опыт, который мы получим, сделав столько уникальных продуктов, позволит нам подняться на такой уровень знаний, что ясно, что ради этого стоит работать.

- Как известно, доллар в России, несмотря на рост его курса по отношению к рублю, медленно, но верно обесценивается.Российский импорт растет существенно быстрее, чем экспорт, и необходимо отыскивать новые экспортные возможности. Не могут ли таким товаром стать отечественные АБС?

- Понятно, что программные системы -- экспортный товар, и мы активно занимаемся их экспортом. Пока это только СНГ (пока это только второй банк в Казахстане -- контракт уже заключен, и деньги получены), обсуждается контракт на Украине. Есть предложения и не из СНГ, хотя это экспорт и не на Запад в общепринятом понимании: это Венгрия, Латвия, и, как ни странно, Индия. Конечно, это тендеры, и высока вероятность того, что нас туда пригласили просто потому, чтобы устроить массовку, но нас там уже знают. Везде идет речь только о “Новой Афине”, так как у нее есть серьезный референс -- это Сбербанк, Внешторгбанк, тот же ING-банк и т. д.

Далее та часть, ответы на вопросы которые мы ждем от г-на Хохлова и др.

- С.А.: Я предлагаю Вам помечтать вслух: какой бы Вы хотели видеть компанию “ПрограмБанк” через год, через пять лет?

Е.Х.: 1) Диверсификация деятельности (мб развитие на базе Нострадамуса нескольких продуктов. Постановочно уже сформулировано 5 прототипов. Консалтинг вокруг аналитической системы (по типу чаусовской Интертраст). Методологическая лаборатория.

2) Диверсификация рынков (в 2002 г. - переход предприятий на IAS) - инструментарий (аналитические программы) одинаков и для банков, и для промпредприятий.

3) Поставки на Запад (гайфулинская Ассоциация)

и т.д., что я уже не записал, а там было много интересного.

Технология опережения

Еще одна составляющая успеха "ПрограмБанка" - наше технологическое опережение. Мы раньше других начинаем работать над проблемами, которые сегодня имеют только смутные очертания. И в связи с этим оказываемся первыми в их решении.

12 лет в кипящем слое

"ПрограмБанк" относится к компаниям, которые постоянно находятся в "кипящем слое" бизнеса - они не взлетают наверх, но и не падают вниз . В России существует много компаний, для которых не важно, что делать и как. Для таких компаний основная цель - решение личных и каких-то внутренних проблем. Такие компании находятся совершенно в другой ситуации, они консолидируются и разваливаются, поглощают и поглощаются, возникают из ниоткуда и уходят в никуда, для них ничего "не кипит" и под ними ничего "не горит". Однако в каждом бизнесе всегда есть свой "кипящий слой", который приводит этот бизнес к движению вперед, развивая его и совершенствуя. ПрограмБанк "кипит" уже почти двенадцать лет, и это наше серьезное достижение.

Модель желаемого будущего

В жизни компании постоянно происходят события, которые подталкивают меня к переосмыслению модели желаемого будущего компании. За 12 лет образ желаемого будущего неизбежно менялся. Сегодня модель желаемого будущего - это образ сильной компании с грамотным управлением, сплоченной командой сотрудников, компании, которая использует для себя и выносит на рынок новейшие технологические решения.

СНОСКА:

Интервью с Е.Хохловым подготовлено Сергеем Авриным, независимым журналистом, специализирующимся на проблематике банковской автоматизации и пишущем для “Финансиста”.

www.prbank.ru